近幾年，隨著電子商務的異軍突起、實體成本持續上漲以及消費結構轉型，中國傳統零售行業整體黯淡無光，曾風光無限的跨國巨頭零售商沃爾瑪、家樂福等也沒有能夠倖免，正為過度擴張留下的詬病買單，關店、供應商貨款問題、食品安全問題等讓它們深陷泥沼。
2016 年，全國大型零售企業繼續呈負增長，業內一片哀嚎。在華潤萬家關店 800 家、沃爾瑪關店 16 家的同時，永輝超市卻在 2017 年上半年開出 64 家新門店，並交出總營收 283.17 億元，同比增長 15.49%，淨利潤 10.55 億元，同比增長 57.57% 的亮眼財報。
本土民營企業中，永輝超市無疑是一枝獨秀，非但沒有受市場所累，反而加速全國擴張，僅用了十幾年時間，便從原來的農貿市場一躍成為中國一線零售企業。這十幾年裡，永輝超市不僅在與沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭的正面交鋒中不落下風，並且成功跳出了傳統零售行業集體衰落的怪圈。
自95年以來，中國的社會光景日新月異，中國經濟也進入了快速發展階段，國內部分一、二線城市的發展水平日益提升，這些城市的零售業也進入了一種全新的生命週期：大型超市開始取代傳統的百貨大樓。沃爾瑪、大潤發、家樂福等外資零售巨頭紛紛進入各大一線城市。
永輝超市成立於2001年，不同於沃爾瑪、家樂福等大型商超的起始規劃，永輝超市自2001年成立之初就定位於城鄉結合部一帶。事實上，永輝的誕生要從一項改善社區生活的決策說起。2000 年，福建省政府、福州市政府做出“杜絕餐桌汙染，改善社區生活，建設放心市場”的決定。在政府政策的鼓勵下，福州的第一家“農改超”超市——福州屏西生鮮超市誕生。這就是永輝超市的前身。
這家“農改超”超市將生鮮農產品引進現代超市，使超市內50%以上的場所用於自營生鮮農產品，改變了傳統農貿市場髒亂差的不良現象，做到環境舒適、品種齊全、品質新鮮、價格實惠，並一舉獲得了成功。此後，永輝超市憑藉生鮮這張王牌的聚客力，迅速打開市場，在全國眾多城市佈局開設賣場。
不得不承認，永輝沒有沃爾瑪、家樂福那麼高的起點，避開了一、二線發達城市，從福建的一個小城市走出來。然而，發展至今，永輝已經在福建、浙江、廣東等24個省市擁有830餘家連鎖超市，經營面積超過600萬平方米。從一個默默無聞的“農改超”壯大為大型全國連鎖超市，永輝的成功不得不提其生鮮業務。
沃爾瑪、家樂福、華潤等都是傳統零售業元老級的“玩家”，在零售商品供應鏈等方面有著資深的經驗。永輝在與這些境內外巨頭競爭的過程中，巧妙地避其鋒芒，在零售商品供應鏈沒有絕對優勢的情況下，永輝超市將資源和精力放在了生鮮的發展上。生鮮商品給永輝超市帶來不菲的毛利率，並逐漸形成完整的生鮮商品供應鏈，從而打造出牢靠的“護城河”。
當然，有人會問，生鮮這麼有利可圖，沃爾瑪不會做麼？沃爾瑪當然會，但難就難在，這裡是中國。
試想，如果你現在想買一斤草莓，是去超市還是水果攤？在中國，很多消費者更傾向於去水果攤。因為在人們固有的觀念下，水果攤的水果通常要比超市的新鮮，實惠。其實，這不無道理。超市經營，包裝、運輸都會增加成本，再加上高成本下顧及折損率，很多水果即使不新鮮也要促銷賣，最後消費者買來的還不如水果攤上的。
因此，生鮮在中國難做，最大的原因是中國生鮮生產端過於落後，整個生鮮供應鏈是非標準化的，這就導致用標準化的超市體系管理非標準化的生鮮難度較大。許多外資、本土超市都把生鮮看做是“雞肋”。
永輝在生鮮採購上摒棄了很多條條框框，直接到田間地頭、漁場果園跟老農採購，一手交錢一手交貨，這對於外資超市是難以想象的，也是外資超市的組織架構難以支撐的。
可見，永輝超市之所以能成為傳統零售業躍出的一匹“黑馬”，很大程度上依靠的是差異化競爭的優勢。從壯大路線上來說，永輝避開了跨國零售和國內龍頭競爭激烈的一線城市，將渠道下沉至三四線等小城市，逐漸拓寬渠道，延伸全國。從經營模式上來看，永輝另闢蹊徑，拾起跨國零售和本土巨頭視為“雞肋”的生鮮業務，並且將其做大做強，成為立身之本。
如今，電商崛起，線下門店成本持續漲高，以及國內消費的不斷升級，傳統實體零售的前景越來越不被看好，甚至已經淪為零售業的“雞肋”。然而，永輝在此困境下突圍，為傳統實體零售業帶來鼓舞的同時也上了一課：避開對手的鋒芒，利用差異化競爭，或許一塊“雞肋”會比一條“雞腿”有味。
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