作者丨尼斯萬
近期，有著A股“新零售第一股”之稱的永輝超市一手與資本巨頭合縱連橫，一手以“超級物種”加碼擴張線下門店，可謂動作頻頻，刷爆了眾多投資者的眼球。
但另一面，永輝超市在二級市場的表現卻陰晴不定。公司股價卻從年初以來上演了一波“過山車”行情，截至5月30日收盤股價比年初高點的12.32元已經跌去近25%。
為何會出現如此局面？永輝超市近期對外號稱的“數字化新零售”到底成色幾何？
對此，盎司君展開了一系列調研採訪。
01 超級物種“流量”與盒馬鮮生相差甚遠
作為永輝超市數字化新零售的業態形式，超級物種從被推出，就被業內視為對標阿里系盒馬鮮生的新零售模式，一度成為新零售兩大“網紅”。
為了更加深入地瞭解永輝超市的新零售戰略，盎司君分別前往北京核心商業區的超級物種店和盒馬鮮生店，進行實地調研。
結果發現，無論是從客流量、還是其店鋪人性化體驗，超級物種與盒馬鮮生相比，均相差甚遠。
評價一個實體店鋪經營好壞，坪效是關鍵的考核指標。
相比傳統的坪效公式：坪效=營業額/門店面積，小米提出的新零售下的坪效公式中：坪效=客流量x轉化率x客單價x復購率/面積，店鋪客流量對實體店鋪的“坪效”有著直接影響。
而據盎司君的實地調研結果，盒馬鮮生客流量不亞於一般超市，尤其用餐區，盒馬鮮生可用“熙熙攘攘”來形容，座位需要排隊等；而超級物種店內就清淨許多，客流量明顯不如盒馬鮮生，用餐區人數更是寥寥無幾。
新零售被大家稱之為“OAO”（online and offline），與傳統零售相比，更多的是依託於大數據、人工智能等先進技術手段，對商品生產、流通與銷售過程進行升級改造，並對線上服務、線下體驗進行深度融合的零售新模式。
實地調研發現，盒馬鮮生店裡面有自動傳輸鏈，人性化的自動化設計使得工作人員只需將用戶在APP下單的東西打包整理放上去，傳輸鏈會自動將其輸送到外面的外賣小哥手裡進行配送，極大提高了線上訂單處理效率。
而在超級物種店內卻沒有，店內依然是靠人工傳遞的方式去處理訂單。另外，超級物種店內全部是電子支付，並沒有人工櫃檯，這在一定程度上流失了大量老年消費者。
超級物種整體線下體驗效果不如盒馬鮮生，這也正是盒馬鮮生線上銷量佔比高達50%，而超級物種線上銷量佔比卻不過10%的原因。因為“線下體驗、線上消費”的新零售消費新模式，只有讓消費者線下體驗效果好了，才能實現從“線下”往“線上”的導流。
其實一直以來，從線下往線上導流是超級物種一直在努力做的事，但看其線上銷量佔比，效果並不樂觀。加之業內普遍認為從線下往線上導流難度更大，如盒馬鮮生創始人侯毅就曾表示：“線下向線上導流在大多數情況下並不存在”。因此像永輝超市這樣的傳統實業公司，從線下往線上導流，明顯經驗不足。
02 永輝雲創持續燒錢 未來生存壓力大
作為超級物種的運營公司，永輝雲創2016年與2017年淨利潤虧損金額分別高達1.16億元、2.67億元。另外，據2017年年報數據顯示，永輝雲創2017年經營活動現金流為-2658.04萬元，總負債相也比2016年增加了4.53億元。4月底永輝超市公佈的第一季度財報透露出，雲創平臺短期內仍將處於虧損狀態。
也就是說，儘管永輝超市憑藉著多年傳統連鎖超市的穩定收入，總利潤一直處於不斷增長中，但其實“新零售”業務卻一直未貢獻利潤。而據媒體稱阿里系盒馬鮮生在開到13家店時，就已經實現了規模盈利。
於2015年成立的永輝雲創科技有限公司，是永輝超市新業務的孵化器與創新能力的重要載體。但是永輝雲創自成立以來，基本上都處於“燒錢”狀態 ，財報數據顯示其投資活動現金淨流量一直呈負增長並連年加劇。
自2017年初永輝超市在福州開出第一家超級物種店後，截止2017年底，超級物種共覆蓋9大城市，門店總計27家；進入2018年，開店速度更是大增，僅一季度超級物種就開了11家店鋪，簽約7家，截至目前已經超過了盒馬鮮生的37家門店數。
但永輝超市並未打算調整一下一直進行中的擴張策略，在2017年報中表示，未來計劃新開綠標Bravo店135家、超級物種100家、永輝生活店1000家。
03 資本“站臺”卻空有概念 未現實際生態
2017年12月，騰訊斥資42.15億元入股永輝超市，取得5％股權，還對其控股子公司永輝雲創科技公司進行增資，取得永輝雲創15％的股權。而京東早在2015年就持有永輝超市10%的股權。
隨著京東、騰訊兩大巨頭的相繼加入，外界紛紛對永輝超市矚目，以為其背靠大樹，有行業巨頭撐腰，其新零售發展必定“順風順水”，將其視為與阿里新零售的一位勁敵。
但其實，通過深入分析永輝超市的股東及其在新零售的佈局，我們發現，這家被稱為“新零售第一股”的企業，貌似“背靠大樹”，其實“外強中乾“。
儘管表面有兩大巨頭資本“站臺”，但卻未現資源協同性。
永輝超市於2015年與京東共同簽署了戰略合作框架協議，雙方同意充分發揮各自在市場地位、用戶、信息、物流等方面的優勢，建立聯合採購機制，打通線上與線下，合作探索零售金融服務。
但兩年多過去了，並未見到雙方在這些領域展開深入合作。
據瞭解，永輝超市曾試圖在生鮮領域與京東合作，但最終並未有結果。永輝超市董事長張軒松曾在接受採訪時表示：“和京東合作，原來是希望生鮮交給我們來做，但是可能是當時我們能力不夠，沒有交給我們，目前京東也在生鮮上燒錢，一年燒20億以上對我們來說也無法接受”。
而騰訊自入股永輝超市後，被視為是科技合作。永輝超市藉助騰訊的科技賦能，在小程序、大數據精準選址等方面展開合作應用。
馬化騰在互聯網+大會上表示：“我們不是自己要做零售，而是希望成為零售業的“數字化助手”。截至目前，永輝超市與騰訊攜手對家樂福簽訂了初步的股權投資意向書，除此還尚未在其他業務領域展開合作。
也就是說，永輝超市與騰訊的合作，只是在數字化技術層面有所幫助，而在業務發展、新零售生態佈局等方面沒有任何意義 。
反觀阿里系盒馬鮮生，從一開始就被阿里視為其新零售戰略排頭兵。在全球媒體發佈會等多個重要場合，盒馬鮮生都被推到前臺成為阿里新零售的一個標杆，馬雲還曾專門為其宣傳站臺。不言而喻，盒馬鮮生是阿里的“直系”，在阿里的新零售戰略佈局中，佔有不可或缺的戰略地位。
相比，永輝超市的數字化新零售超級物種，與巨頭未現戰略層合作，也沒有較強的資源協同合作，目前其新零售只有概念未現實際生態。
更重要的是，隨著新零售市場的不斷髮展，越來越多的競爭者入局，永輝超市的對手已經不止盒馬鮮生一家，如京東7FRESH和於兩日前在北京正式開業的美團旗下新零售生鮮超市小象生鮮，都是生鮮領域強有力的對手。作為入局稍早的永輝超市，如果不能迅速補足自身線上能力，很大可能會被“後來者居上”。
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