“目標-原則-方法”本是一套行之有效的職場思維方法論。
意思是當你決定做某件事情之前，先確定目標，再明確原則，最後去找實現的方法。
譬如，某個胖哥希望在接下來的3個月裡，成功減肥3KG。我們來嘗試用“目標-原則-方法”論分解一下：
目標是什麼？減肥3KG；原則是什麼？我想不能傷害身體，不能強力反彈；方法是什麼？譬如過午不食，譬如少吃多餐，譬如控制脂肪和高熱量攝入，譬如每天跑步多少多少......
上述是我們常見的。
今日，突然想到“目標-原則-方法”其實更加適用於有企業的多層次管理：
老闆（CEO）確定目標；部門負責人確定原則；作業層（執行層）確定方法。
如果反過來可以麼？大家可以想一想。大概是不行的。然而我們周圍，那些反其道而行之的現象並不少。這樣的失敗案例，我就不多講了。
【老闆定目標】
這個道理很簡單，老闆只需要制定大致可行的目標——譬如交易額多少，毛利多少，利潤多少。他不用想具體方法，甚至也不需要關注什麼原則。否則，老闆的手一旦伸得太長，管得過細，部長和基層就會凌亂和抓狂。老闆就得有老闆的樣子，他關係企業的頂層架構就可以了。
【部長定原則】
什麼是原則呢？就是做事情的原本的規則，就是邊界和框架，就是底線思維。同理，部門長必須深刻理解老闆的目標和意圖，然後準確的解讀給下屬。部門長的“翻譯”功能不能偏頗，更不能誤讀，也不能不作為的當個傳聲筒。甚至有的部門長連傳聲筒都做不好，隻言片語，何以能夠讓下屬理解目標，明確原則，最後去找方法呢。
在訓練有素的團隊裡，部門長儘量不要越俎代庖的去幫助基層找方法。儘管你的方法或許比基層更有效。部門長的作用，就是上傳下達，左右協調，幫助基層把工作幹好。
【基層找方法】
基層，也就是作業層，其實可以理解為一個一個戰鬥單元。基層的朋友們，每人都有具體的十八般武藝。譬如有人會寫文章，有人善於聯絡媒體，有人善於活動策劃，有人善於網絡推廣......譬如在公眾號如何吸引粉絲上面，儘管老闆有期待，部門長有原則，但不見得實際操作就比一個小小的網絡推廣員好使。所以，具體的方法，一定要儘可能的讓作業層自發自覺的、自下而上的推動。
如此，甚好！
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