陳羅彬
可以用張瑞敏在“第九屆中國經濟前瞻論壇”的講話來說明：
論壇給我的題目是新時代中國企業家的責任與擔當。我認為新時代中國企業家的責任與擔當，如果用一個詞來定義就是“引領”。我們需要從過去學習和模仿國外先進經驗、先進管理模式，到現在應該引領到世界管理舞臺的中心。
互聯網把傳統的經典管理理論顛覆了，所有的企業都需要改變管理模式。某種意義上，這為我們中國的企業提供了機會，因為對西方很多企業來說，他們曾經的先進管理經驗和模式，在今天已經不是資產而是負債。我們卻沒有那麼多包袱，所以，中國企業應該抓住機會實現時代的引領。根據海爾自身的探索實踐，我談兩點。
第一、國際標準的引領。
中國的企業在很多方面實際已經引領了，但是在標準上，我們仍落後於人。國際上把標準叫做收費站，有了標準什麼都有了。互聯網時代，製造需要從大規模製造變成大規模定製，現在，國際上關於大規模定製的標準還沒有。德國最早提出工業4.0，後來美國提出先進製造業，還有日本等國家也都提出製造的新模式。中國提出“中國製造2025”，但是“中國製造2025”的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了互聯網工廠（COSMOPlat）模式，這是完全為用戶個性化定製的模式。
去年的12月6日，國際四大標準組織之一的美國電氣與電子工程師協會（IEEE）通過了由海爾主導制定大規模定製國際標準的提議。這是這個組織成立幾十年以來，首次以模式為技術框架制定模式，當然海爾也代表了中國企業成為首個制定這個標準的。
我們為什麼能夠從國際上多個模式當中脫穎而出？德國工業4.0還是工業的4.0，技術智能製造技術的4.0，按照他們自己的話說，德國人太過於線性管理思維，大規模製造就是線性管理思維，而大規模定製是非線性的管理思維。舉個例子，大規模製造就是打固定靶，而大規模定製是打飛靶。固定靶像大兵團作戰一樣，設定好目標，然後安排炮兵、步兵來打；大規模定製，每一個用戶個性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然後再滿足他，就像飛靶一樣。德國工業4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之後現在停產，原因就是它沒有真的以用戶為中心。海爾互聯網工廠模式就是以用戶為中心的大規模定製。
跟德國工業4.0相比，我個人認為有一個指標非常非常重要，就是我們制定的“不入庫率”，所有的產品在下線之後不進倉庫，而是直接送到用戶家裡，現在海爾產品的不入庫率達到將近70%。傳統企業不是為用戶生產，而是為倉庫生產。生產出來產品放在倉庫然後再推銷。海爾的產品現在不入庫，產品在生產線上的時候就已經是有主人了，這是大規模定製的核心。德國專家認為他們的工業4.0走了一段彎路，現在應該走到正路上，就是智能服務世界。海爾互聯網工廠提供的不是工業產品，而是服務方案，已經走在了他們前面。
被稱為物聯網之父的凱文·阿什頓，到海爾參觀了兩天之後，認為海爾是最接近於物聯網的。我問他為什麼有這個體會？他說現在全世界都意識到移動互聯網下一個重大經濟活動就是物聯網，物聯網會比移動互聯網大很多倍。但現在大家都聚焦到產品傳感器上。產品傳感器，是物聯網必要條件。而物聯網的充分條件一定是用戶傳感器，關注用戶情感到底是什麼。阿爾法狗可以戰勝人類職業圍棋選手，聶衛平說人類下圍棋最高只能到九段，但是阿爾法狗可以達到二十段，可是人工智能至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯網最重要的是以場景商務為主，要了解用戶情感到底是什麼。
阿什頓在1999年首先提出來的物聯網，他把女士化妝品口紅裡放一個芯片。由此可以知道哪一些口紅款式賣的好，哪一些不好，以便做調整。隨著人工智能和大數據的發展， 2016年被定為物聯網的元年，國際上預測物聯網會在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國際上實現物聯網引爆。我跟阿什頓說，我們更多的聚焦的不是產品傳感器，是用戶傳感器。將來誰抓住用戶體驗，誰就一定會在物聯網方面率先引爆。
第二、商業模式的引領。
以前，我們都學國外的管理模式。改革開放初期學習日本的全面質量管理，後來學習美國的六西格瑪。但這些管理模式的起源首先是泰勒的科學管理。科學管理就是時間動作研究，每一個動作分解一定時間，五秒或者六秒，根據這個理論後來發明了流水線。把流水線發揚光大的是福特汽車。福特汽車通過流水線為人造福，讓一輛汽車從4000美元，降到500美元，效率最高時甚至達到一輛車370美元，使每一個家庭都可以買得起汽車。
傳統管理模式的另一個理論基礎科層制，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的。諾貝爾獎獲得者科斯在1937年寫了一篇文章叫做《企業的性質》，他認為之所以要有企業，就是為了減少交易成本，因此企業內部不可以有交易，由此確定企業是有邊界的。
這些都被互聯網顛覆了。互聯網帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化，去中介化的，也一定是分佈式的。而且現在信息是對稱的，信息對稱的情況下，企業是沒有邊界的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業管理模式還是流水線加科層制。
海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單並不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯繫在一起。從2005年9月20號提出來到現在探索了十二年，目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例，併成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。因為他們認為人單合一是互聯網時代下一個商業模式，至少是一個方向。
在海爾，它已經體現出它的作用，我們去掉了一萬多名的中層管理者，企業變成了一個創業平臺，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業機會。過去企業家精神，就是熊彼特所說的創造性破壞。但是它主要還是聚焦企業的領導者，這個領導者是否具有這種精神。但是我們把它變成像德魯克所說的“每一個人都是自己的CEO”，我們形成了一個人人都有機會成為創業家的一個平臺。我們的企業不再是科層制，它只是一個創業的平臺，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。像亞馬遜創始人貝佐斯說的，組織不應該大於8個人，兩張披薩餅可以餵過來就行。因為人員的多少跟信息量的多少是成正比的，這個組織的信息量是組織成員的平方。如果有八個人，他的信息是六十四，但八百人的信息量就大到沒法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個個的小微。現在有很多已經獲得風投，有的小微也已經掛牌新三板。我對於他來講只是它的股東而不是領導。
我們的模式不僅在國內做的很好，國際也非常看好。2016年6月，海爾併購了美國GEA。併購交割的時候，我去美國哈佛大學訪問，跟哈佛的十二位教授一起交流，他們說海爾的模式很好，如果這個模式能夠在美國GEA成功，那就真的是在全世界都有普適性的。
GEA有120年的歷史，線性管理非常非常嚴密，但顯然不適合現在時代的發展。我們在GEA開始嘗試進行人單合一模式。一年多的時間，去年年底效果已經顯現。兼併之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，去年增長了6%。過去幾年，GEA的利潤增幅一直在4%到5%，去年，他們的利潤增長了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒有完全推開，還有很多困難。
但是我們用了小微的做法之後，他們過去，像所有企業一樣是串聯的。研發，製造，銷售，誰也不管誰，部門之間互相不通，我們先問一個產品到市場之後，能不能第一步首先不要讓它成為孤兒，產品應該由誰負責？所有部門應該連成一個整體，串聯變成並聯。這麼一變之後每個人都會對這個產品怎麼創造用戶價值努力。 我認為“人單合一”有普適性，就在於它首先是體現人的價值，每個人都把價值充分體現出來，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。
美國《財富》雜誌對我採訪的時候，他說很難想象，這麼大一個國際化的併購，而且國際化併購失敗率80%多，你們竟然一個人都不派，讓他們自己做，他們怎麼會做好呢？我說對。我們就像你們西餐當中的沙拉一樣，每一盤沙拉里面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。“人單合一”把人價值放在第一位。所以我說跟美國不一樣，美國企業那個概念我認為是錯的。你不能是股東第一，應該是員工第一。因為股東只是分享價值不會給你創造價值。
國際上有一個新的趨勢，一個新的管理學說，量子管理學。發明這一個量子管理學的是牛津大學的教授左哈爾，她說21世紀企業一定要用量子管理。他在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最後得出結論說海爾正在做的是量子管理。她跟我探討說，在歐美我講了那麼多，那些企業也很有激情，但是就是做不到。我說因為文化不同，當年戴明發明全面質量管理，在美國就是推不開，但是在日本大放異彩，後來美國再到日本學習還是學不會，為什麼？因為全面質量管理的核心是需要有團隊精神，日本就是團隊精神，美國是個人主義。所以美國沒法做到。
今天量子管理學也一樣，量子管理學要的就是系統論，而西方哲學從牛頓力學開始就是細胞，原子論。所以我們如果打一個比方，比方說中醫和西醫，一箇中醫在那裡辨證施治，一個人胃不好，中醫可能研究不是你胃的問題，是整個系統的問題，系統好了以後胃的問題沒有了。但是到了西醫來看，就是胃，不行就切掉。這個是完全不一樣。左哈爾非常熟悉中國傳統文化，對老子道德經非常熟悉。我說用老子道德經一句話就把這個問題完全解決了，裡面一句叫做大制不割。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學它就是系統論。我們的“人單合一”體現這一點，所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。希望我們的中國企業真正能夠在物聯網時代引領到世界管理舞臺的中心，謝謝！
36氪
並不激進。很早之前想寫一篇“中層必死”或“中層危機”的文章，限於時間遲遲未下筆，正好回答此問。
當別人還在紛紛議論扁平化時，張瑞敏已經果斷下刀了！高層稱之為決策層，而中層多稱之為管理層，基層稱之為執行層。實則所謂的管理層，是保證高層的決策在基層執行的管理，這種管理是決策者的二傳手，在傳統意義上比較大。
管理上講一個人的管理能力在五至七人，現在藉助一般的互聯網管理可拓展至十幾人，而到了大數據時代，管理的能力大大延伸了！而且基層的素質隨著國民素質的提升有了極大的提高。隨著激勵適當，基層的主動性、積極性、創造性全方位提高，又有機器人取代的流水線後，基層開始發揮著中層的作用，而中層越來越無用了。無用還佔著地位和工資，就是低效！人事的扁平化僅僅是一種趨勢，更大的趨勢緊隨其後。
隨後就來的趨勢稱之為“斯巴達方陣”，即決策者不再在躲在辦公桌後，對著一臺平板或電腦了，他也是執行層的一份子，辦公桌搬在基層員工之間，也要承擔部分基層的業務。能看到差別不再是辦公室和職務待遇，而是能力和職務。這種方式在國內的公司已然創立，而且不是新鮮的模式。但這種方式可能是未到的必然趨勢。當這種趨勢一路逼近企事業單位，甚至更深層次時，千萬別去抵禦。
放棄抵抗吧！和我們一起到基層勞動！
為張瑞敏致敬。
觀魚惜朝
中國的企業，基本都是你方唱罷我登場，各領風騷三五年。
像海爾這樣仍然屹立不倒的企業，已實屬罕見了，同時代的新科、愛多早已淡出人們的視線了。
2000年，我剛剛受聘來到一家新企業，海爾正如日中天。帶著對海爾的無限崇敬，我還專門去海爾駐黑龍江辦事處求教，記下了什麼“日事日畢、日清日高”等理論，回來組織部門人員學習。
這些年，家電行業競爭異常慘烈，瘋狂的價格戰，叫長虹、TCL、康佳經常陷入無休無止的相互指責、攻擊和罵戰中，一次又一次簽訂價格協議，一次又一次指責對方破壞協議，使中國的家電行業進入了漫長的冬天。
同時期的海爾，似乎置身事外，我行我素，目光向外，表現得特別高大上，擴張著自己的地盤。
但不經意間，隨著家電行業的劇變，市場環境的劇變，渠道的劇變，據說海爾這些年也進入了冬天。
我一直覺得，中國的企業基本都是當家人決定了企業的命運，換了當家人，企業立馬就完全變了。而海爾，一直是神一樣的張瑞敏，卻也有了翻轉性的變化，原因何在呢？
我不是海爾員工，我瞭解自身企業的深刻變革，卻因為還在拿著這份錢而只能保持沉默；我不瞭解海爾的情況，不能信口開河瞎胡說。
但曾經站在中國企業管理最前沿的海爾，如果真的搞所謂的砍掉中層的變革，我只能說，海爾恐怕落入了更大的陷阱。
一個企業，永遠要記住，你需要的是先解決市場問題，而所有的內部管理問題都是為市場服務的。
企業出了問題，絕對是市場出了問題。
現在，海爾的家電還是質量最好的家電嗎？
曾經最引以為傲的海爾售後服務，還是最能叫消費者滿意的服務嗎？
海爾解決了家電渠道劇變的問題了嗎？
如果不解決市場問題，僅僅是衝內部下手，看誰都覺得誰多餘，看誰都覺得白拿那麼多薪水，那麼，這個企業只能一天不如一天，最終滑向萬劫不復的深淵。
三月份寫的東西，又被翻騰出來，今天又有朋友點贊、評論。
隔行如隔山，並不瞭解海爾的真實情況，也只不過就是泛泛而談，也不知道海爾的改革進行得怎麼樣了。
發現一個特別耐人尋味的現象，就是如今有些企業的改革，是先衝中層幹部甚至高管下手的。因為毋庸諱言，很多大型企業，中層幹部當中既有中流砥柱的骨幹，也有混吃等死的混子，幹群矛盾普遍存在。
而利益集團就是利用這種幹群矛盾，先衝中層幹部開刀，幹掉中堅力量時，有些人還拍手稱快，可沒想到，下一步就輪到你了！
多年前，第二次世界大戰剛剛結束的時候，一個從集中營裡劫後餘生回家的德國神父，面對滿目瘡痍，殘垣斷壁，痛定思痛，說了下面一段話：
“當他們來抓工會組織者的時候，我沒有站出來反對，我想我反正不是工會的人；當他們來抓猶太人的時候，我沒有站出來反對，我想我反正不是猶太人；當他們來抓天主教徒的時候，我沒有站出來反對，我想我反正不是天主教徒；後來，當他們來抓我的時候，已經沒有人能站出來為我說話了！”
其實，中國人這種看熱鬧的心理比外國人尤甚。
最終，每個人都成了看客，每個人也都有機會被人看。
卻無法主宰自己的命運。
現在的海爾已經錯過了改革的紅利期，現在很多工廠一個普遍存在的現象就是中層過多，管理混亂。一些高層的措施很難實施的基層！特別一些國企當中普遍存在就是生產者和管理者幾乎是對等的存在！可以想象一個企業的成本有多大管理會有多混亂！當下很多企業都在尋求改革改變！這個過程中肯定會觸碰到更多人的利益，但是這是當下國內實體制造業必須要經歷的過程！這個過程就像當年的精兵簡政一樣，到了不得不改變的時候了！這個舉措不光是海爾，在中國的實體制造業中，特別是國企，事業單位中必須改變的，同樣也可以看作是中國現在的一個基本國情…
歲月如梭青春消逝
前海爾八級管理人員（正宗中層）發一下言:張首席，別折騰了，您早就落伍了，天天折騰這些莫名其妙的概念，沒發現海爾的中高層，天天干的就是背您的指示，理解您那些玄而又玄的理論嗎？哪個理論真管用了？假大空泛濫，全靠吃老本了！有點才有點膽的哪個還能在海爾待得下去？！
海35123575
衡臣不清楚海爾所謂砍掉中層是如何操作的，但俺見過山西一家地方大型能源企業是如何縮小總部管理層人數的。
總部除了必須的核心領導層和財務、人力資源等核心職能部門外，其他人均作為專家或項目經理候選人，總共保持了四十多人的編制。
這些人在沒有新項目時，作為專家代表企業對下屬能源企業（生產單位）進行監管和支持。當有了新項目時，項目經理通過競選從這些人中產生，企業明確項目目標和考核要求，項目經理自行組閣運轉，採用總承包模式建設項目，項目建成項目經理通常轉為項目單位的負責人負責建成後的生產和運維管理。
項目建設期間的監管由總部未擔任項目經理的專家牽頭組織，大多數成員來自於己建成的下屬項目企業。並且這些總部專家沒有特別的工作界面限制，真正當做複合型人才使用：項目前期、項目融資、招評標、建設項目過程安全、質量、進度等，只要企業需要就可以獨當一面。
俺算是開眼界了，如果不是國內限制能源建設項目，衡臣很看好這家能源企業。
這也許就是所謂“吹掉中層”的真諦吧！
衡臣管理
我來說兩句，海爾所謂的砍掉中層是張瑞敏想到的一個管理模式的變革方法或者叫口號，從海爾的銷售公司分析:中層並沒有被砍掉而且是有變相增加的趨勢，
張首席可能也沒有想到他自己的變革已經被手下深刻的領會並有良好的對策。比如要減少了中層職位，不允許有那麼一個個的中層崗位，領導就可以安排普通員工崗的人員去幹中層崗的活，而且權勢很大。待遇也不會差，
或者招一批不在編的外包公司管理的基層員工去幹活，普通員工也可以指揮外包公司的員工，中層無形中還擴大了。
還有一種就是安排增加內勤崗，內勤被賦予中層的職權可以牛逼的去吆喝所有基層員工，領導再一旁看著因為領導要想做的好就要很瀟灑才行，沒有中層去吆五喝六怎能體現出領導的地位，沒有不幹實活只負責打小報告發小鞋的中層，領導怎麼能有時間研究更大領導的喜好去送禮呢。
反正海爾就是一個平臺，一個目前來看國內最好家電的平臺。差不多正常的人都能幹，都能幹的很好，所以就要折騰，中層不中層的沒問題，換個不同的崗位名稱而已，沒有中層領導豈不很累嗎，沒有了中層，那些不會實在工作只會紙上談兵的人，只會往上送禮往上爬的人，還包括確實有大能力的人，怎麼安置呢。
海爾不會砍掉中層，而且中層還很龐大，至少比美的多，可能沒有格力多 😷
蔚藍水天
砍掉中層?不知道是砍掉的中層的待遇，還是砍掉中層的職能?還是砍掉中層的人員?，如果是待遇，不就是減薪嗎?說的高大上的，工作還得有人做，一件工作如果不是一個人能獨立完成，總得有個責任人吧，只是不叫中層，叫個其他名稱，不拿高工資了而已。如果砍掉的是中層的職能，實現所謂的扁平化，不就是讓高層幹中層的活而已! 也就是說高層不要一天坐在辦公室喝茶，開會，聽彙報，再給領導彙報，而是每天深入基層，幹中層活。問題是一個高層如果管好幾個部門，好幾十人，沒有了負責人也就是中層，他一個人處理的完嗎?唯一的辦法就是增加高層。最終變成一個高層管一個部門，這也叫改革?如果只是砍掉的是中層的人員，不就是減員嗎?然後其它還不得照舊，只要有部門，就得有負責人呀?
所以還是好好想想如何調動各方面積極性，精簡團隊，優化流程，讓企業發展才是正道。
我是夏日微風，為夢想奔波的糊塗人，希望我的回答能來幫助，歡迎交流。
夏日微風的茶
真信你們就天真了。海爾現在名詞一大堆，思維一大堆，有時候一個月一個新思維新名詞。但是如果都按照這些現新名詞新思維去幹事，海爾早就完了。海爾現在差的是新技術，做了三十年家電，到現在空調電冰箱裡的核心部件壓縮機還是依靠日本進口。這才是最大的問題！
虎躍鷹揚1
在有些企業，中層的主要作用就是負責開會、領任務、轉發任務、督促所屬執行任務並撰寫彙報材料、向領導層彙報任務完成情況等這些事務性很強但管理性很弱的工作，而且中層往往就是企業部門壁壘和內耗的最大製造者。事務性工作完全可以用技術手段解決，壁壘與內耗需要好的制度設計加以避免。在制度設計和技術手段到位的前提下，取消中層看似激進，實際上卻是當下很多企業增強活力和市場適應性的必要舉措。
