提及互聯網出行，就不得不想到滴滴與美團。滴滴是目前國內最大的網約車平臺，而美團則是網約車行業近幾年來聲勢喊的最大的攪局者。
筆者全家在近日去了一趟貴陽，出行的選擇是：短途滴滴專車，長途朋友借車。為什麼沒有將美團作為備選呢？很簡單，因為美團打車暫未開通貴陽站。
美團打車去年選擇在南京試點，年前開始喊即將在北京、上海等七座城市開展業務，並招募司機報名，此後陸續有司機衝著高額補貼交了投名狀。然而迄今已過大半年，美團打車仍然困在上海、南京兩座城市裡，原因何在？
原來網約車看起來壁壘不高，護城河不夠寬闊，原來是有“甕城”在等著，城門易攻破，但進來之後才是真正危機四伏的戰場。
一、大數據下的美團打車窘境
根據媒體報道，美團打車在進入上海初期以每單虧損30元的額度在大幅度補貼。這樣的燒錢節奏在短時間內吸引了大批薅羊毛的用戶。
4月5日，因鉅額補貼嚴重擾亂出租車市場秩序，上海交通執法總隊給與美團打車10萬元的頂格處罰，要求停止補貼。但根據藍鯨TMT的報道，乘客端補貼停止後，美團打車在南京和上海兩座城市的燒錢幅度，仍維持在每月5000萬美元左右。
可惜的是，大量的資金投入並沒有帶來美團預想中的用戶群。根據極光大數據相關數據顯示，乘客補貼停止後，美團打車在司機乘客兩端都在失守，大幅燒錢的背景下，用戶甚至在持續流失。具體來看，其乘客端日活數據相比峰值跌幅超41%，司機端日活跌幅更是超50%，而4月中旬起停止常態化高額補貼，是一個明顯分水嶺。
美團打車乘客端DAU下降41%
美團打車司機DAU下降超50%
來自比達諮詢的網約車數據報告也印證了這一現象。
報告顯示，在停止補貼後，美團打車的用戶端份額在一個月內下降了1/3,從18.5%下降至12.8%。而滴滴的用戶端份額則出現了迴流，從78.8%回升至94.6%。
大量燒錢卻帶來用戶的叛離，美團打車的窘境是一個很有思考意義的案例。
二、千金為何難買用戶
筆者一直認為，出行領域兩強混戰時的補貼大戰是一件很有意義的事情。這樣的補貼戰讓用戶快速的聚攏在一個體驗更好的平臺上，形成路徑依賴，讓戰爭格局在短時間內明朗化，縮短了戰爭週期。這避免了過度的同質競爭，實質上是資源的節約。
而美團在市場格局基本已定的背景下進行補貼戰不僅風險極大，更是對資源的極大浪費。而從美團打車大幅燒錢仍擴張停步，用戶流失的狀況來看，這個戰略基本可以判斷是無效的，出現這種情況的原因有以下幾點：
1.支撐美團大幅燒錢最大的邏輯支撐點，在於平臺業務間的協同作用。王興希望能先靠補貼吸引大批用戶使用美團打車，之後靠食住行玩等業務的交叉營銷補貼來留住用戶，最後靠用戶間的口碑自傳播效應持續的擴大用戶群體。如果邏輯能跑通，那隻需要前期短暫的投入便能成功的打開這個市場。
但事實證明這個邏輯是完全錯誤的，打車與美團其他業務間缺乏協同作用，叫外賣的用戶不需要打車，外出的用戶也不見得都需要打開美團系產品，吸引用戶、留住用戶只能是低價。現實情況中，隨著行政要求補貼減少，乘客首先大幅度下降，司機單量下降收入減少之後也開始迴流。美團曾經高調宣傳的黑珍珠、迪士尼等跨界營銷項目，在留住用戶這個問題上沒起到任何的作用。
戰略支點的根本性錯誤，必然導致業務發展的南轅北轍，王慧文在接受採訪時承認，美團打車要慢下來，這種慢是被迫的。
2. 產品體驗和運營問題，在短時間內會被補貼帶來的低價掩蓋，但補貼停止後，導航不準、叫車慢等問題通通暴露出來，進一步加快了用戶流失的速度。
產品與運營需要長時間的積澱。一套好用的運力調配系統不可能在一年內，在一個城就磨合出來。一套完善的市場運營經驗，也不可能僅靠挖人就能完整的複製。如何提高司機賺更多的錢，如何讓乘客在最短的時間內坐上車，在最短的時間內到達目的地，這是網約車的隱形壁壘。
金錢可以撬動壁壘，但卻是天文數字，將這些錢投入到研發中是好的解決方案，但對美團來說卻等不起，兩頭都是死路。
3.隨著各地對網約車行業的瞭解加深，有關部門的監管態度也越來越明確，各地都在圍繞著安全、治堵做文章。
從這個層面來說，美團在上海的粗放躍進，是一個極不成功的形象展示案例。有媒體報道，在美團進入上海以後，大量的外地車、套牌車湧入上海市區，極大的浪費了交通資源，此外，補貼導致刷單、人車不符等作弊現象出現，也在威脅著乘客的安全。
審慎是政府部門辦事一貫的原則。對於其他城市的監管部門來說，是否讓美團進入，是讓他們在多一個網約車參與者與保持交通穩定之間做選擇，這樣的決定並不難做。可以說，美團打車在上海快速拓展的過程中，也在慢慢的將自己在其他城市的發展之路堵死。
三、網約車甕城
在王興多次否認上市傳聞之後，今年的6月22日，美團在香港證券交易所遞交了上市招股書。考慮到美團開始做打車業務的時間點，業內人士普遍認為美團進入打車行業是為了提升IPO估值。
從歷史來看，靠團購業務起家的美團確實曾經多次在融資之前開展新業務，進而拉昇企業估值。比如外賣、影票、酒旅、支付等等。這些新業務有的比較成功，比如外賣成為行業第一，目前是美團的支柱業務；有的走向了失敗，比如貓眼電影賣給了光線傳媒，共享充電寶業務關閉；有的仍然活著但存在感不強，比如支付業務。但打車業務跟上述每個業務都不一樣。
首先這是個前臺業務，又與滴滴激烈交鋒過，眾多的眼睛在盯著，這意味著它不可能像支付業務一樣隱身。
這個業務是美團在上市之前拋出的最大變數，是美團在外賣業務無法實現質的突破之後，實現其自身再一次蛻變的豪賭。但這個時間節點也意味著它的影響是有乘數效應的。成功則可以證明王興所宣稱的無邊界和業務協同是有效的邏輯，而非停留在紙面的理論；失敗，則美團此前所搭建的多元化業務帝國整體坍塌，美團估值只能是單個業務的加和，而不像現在所宣稱的有協同溢價，美團的估值將不升反降。
但就像之前所分析的，美團打車遇到的困境太多了，它不像王興所想象的，只靠前期的鉅額補貼就能讓業務正向運轉。再加上多項業務與傳統巨頭的競爭，美團無法承受新開戰場繼續大額燒錢帶來的虧損。但他們又不能承認打車業務的失敗，甚至無法將打車業務出售。因為就像上面所說的，這將對美團的估值帶來巨大的打擊。將被動的業務調整說成主動放慢節奏，成為他們如今唯一的說辭。
對於美團來說，打車業務如今已經成為了一座甕城，砸錢就進了城，但想出去卻不容易了。
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