在贏家通吃的互聯網邏輯下，企業若搞不定縱向發展，那就去做橫向多元化。在充裕資本的助推下，這樣的“中國特色”成為現實。
文 | 黃曉軍
美團點評70%的用戶有打車需求，圍繞用 戶轉的王興做打車在情理之中。但滴滴做外賣算“還擊”嗎？在滴滴上打車的用戶，又何止70%的人想叫外賣？
就像一對情侶打情罵俏，他們有足夠的理由去招惹對方一下。畢竟，2017年情人節的那頓飯，我們並不知道程維和王興聊了什麼。
但看似堅不可摧的理由，引入第三方視角就會顯露破綻。按照他們的邏輯，覆蓋10多億用戶的微信，該把全世界的需求翻來覆去做個遍了。很顯然，專注社交的微信放棄了這樣的“機會”。就連被電商視為下一個風口的小程序，張小龍也在公開課上潑了冷水—“小程序不是專門為電商準備的。”
令人納悶的是，榜樣的成功路徑並沒被後來者借鑑。美團、滴滴，以至於更多的互聯網企業，都在“遺忘”專注，移步橫向多元化道路。
▲就連被電商視為下一個風口的小程序，張小龍也在公開課上潑了冷水—“小程序不是專門為電商準備的。”
業務屬性迫使美團多元化
橫向擴張一直不被企業所看好。就連程維也曾在採訪中談到，無邊界地擴張，任何機會都抓，太多橫向和一家投資公司又有什麼區別呢？
最不贊同這個觀點的，可能是王興。在一次演講中，他提到，“只有增長是重要的，其他一切都不重要。只要你能保持高速增長，所有的問題至少在短期內都能夠被容忍、被掩蓋，或者不會爆發；可能很多問題在當時是個問題，你長大10倍、100倍之後它就不是問題了，甚至不需要解決它就自然而然地消失了。”
於是，美團成了橫向多元化最經典的互聯網企業。那麼，王興話裡的“問題”是什麼？
很可能是規模效應。互聯網競爭的邏輯是贏家通吃，但不是所有互聯網公司都能贏家通吃。他們得像微信一樣具有網絡效應，像天貓一樣能通過規模帶來資本效益，像百度一樣具有領先技術。
細看美團的業務，每一個都不能贏家通吃。
外賣是3公里規模效應。以阿里前CEO衛哲的話來說，用戶只關心3公里內有多少餐廳；對餐廳老闆來說，平臺號稱一天1 000萬單跟他沒關係，一天能給他100單就可以了。這跟沃爾瑪不一樣，沃爾瑪全世界做1 000億美元的規模，它採購每一樣東西都便宜，消費者會跟著它佔便宜。外賣平臺沒有，它必須每一個3公里都盈利。而團購、打車算是同城規模效應，它也意味著企業每個城市必須盈利。
但“市場在向頭部集中，全世界都是這樣”，美團不得不去橫向多元化，成為一家贏家通吃的企業—通過多維度的需求黏住用戶，像微信一樣打造網絡效應。
▲美團外賣與滴滴外賣在無錫戰場展開市場份額的爭奪戰。（嫁入入阿里的餓了麼+百度外賣被放哪兒了？）
縱向受阻將滴滴推進橫向賽道
“如果滴滴不成功，我們融的這100億美元就會投入到多元化戰役裡去，這在我看來是悲壯的。”多元化的戰役，一直是程維所詬病的。
但在贏家通吃的邏輯體系下生存，任何公司止步於當下，註定會被淘汰。為此，“專注”的程維提出了滴滴戰略—無人駕駛和國際化保證主業市場規模穩健成長下研發硬科技，滴滴要做百度一樣的技術型贏家通吃。
滴滴做無人駕駛有數據優勢。百度、Tesla都沒有大規模的車隊去幫它採集數據，谷歌靠投資Lyft，而滴滴本就有2 000多萬輛車跑在路上。在程維看來，滴滴有機會在第二陣營裡獲勝。這件事情在他心目中的重要性，比本土化競爭高10倍。
只是，無人駕駛第一陣營僅Google，第二陣營陷入混戰，且商業化落地遙不可期，滴滴在硬科技方面的打造還處於不停輸血的階段。
延伸業務還沒搞出名堂，主業的國際化表現如何？程維介紹，其美國網約車已拿到了36%的利潤，但這並沒有掩蓋滴滴國際化的百味雜陳。
2018年之前，滴滴更像國際化投資。通過股權投資進入其他海外市場,滴滴先後對新加坡Grab、美國Lyft、印度Ola、巴西99、歐非地區的Taxify等企業投資。但這種用股權維繫起來的合作，很容易在利益的糾紛下打破。
滴滴、Lyft、Grab、Ola 四方曾宣佈建立全球合作框架，這個合作框架也一度被視為“全球反Uber聯盟”。但在滴滴與優步合併後，Lyft開始重新審視與滴滴的關係，這個聯盟也一度陷入尷尬甚至瓦解的境地。
“如果滴滴國際化失敗了，我們勢必成為一家中國本土的競爭驅動的多元化公司。假設滴滴有那一天，我會認為這是一個戰略的失敗。”從滴滴做外賣、租車、二手車等業務來看，它正在成為一家中國本土以競爭驅動的多元化公司。
縱向搞不定只能橫向，程維也走進了這樣的“中國特色”。
▲互聯網投融資金融，中美兩國一直佔據榜首。而去年，中國一度超過美國，成為互聯網投融資金融最多的國家。
中國互聯網企業的國際化緣何失敗
就企業縱向發展來講，其實滴滴已經做到了點子上：要麼與傳統企業相結合發展硬科技；要麼在專注的業務上提升市場規模走國際化。硬科技道路週期漫長，尚不可期；但為什麼國際化道路也如此艱難？
中國國界似乎成為了互聯網企業的隔離帶。海外的巨頭互聯網公司幾乎可以拿下全球任何市場，進入中國卻比較難；相對應的是，在中國市場環境下成功的互聯網公司，包括BAT，想將產品弄到海外市場，也需耗費不少精力。
相較於全球互聯網用戶，中國本土用戶的消費習慣就這般別具一格嗎？其實不然，資本的問題更為關鍵。
硅谷著名投資人Roelof Botha曾發現並扶持了一大批優秀的互聯網企業，其中包括YouTube和Instagram。在他看來，中國市場上資本過於豐裕，許多創業公司可以用足夠的錢避開諸多市場問題。它們從小到大的發展，不過是資本給予了適量的泡沫，而非全靠自身系統能力的提升。但當溫室的花朵走向國際後，它們靠錢避開的問題終將在另一個市場出現。而這個市場裡，即使同樣有豐裕的資本加註，也難以獲得同樣的效果了。在這個市場上，往往有著和它一樣龐大，且自身系統能力更為紮實的企業早已搶佔了用戶心智。
“市場上有那麼多錢，這就像考試的日期被推遲了一樣，你根本不需要更努力地學習，只需要晚些再用功。”Roelof Botha這樣形容中國互聯網企業。只可惜，在贏家通吃的互聯網邏輯下，它們最終還是要上考場的。
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