來源 | 創業投資家
作者 | 悠悠
6月20日，第十五屆世界品牌大會在北京舉辦，會上揭曉了2018年《中國500最具價值品牌》排行榜。在紛繁眾多的品牌中，悠悠看到了那個幾乎與自己同齡的老牌食品——金鑼火腿腸。
它以174.57億排名第276位，位居食品、飲料行業第38位，山東地區品牌排第21位，成為肉業最令人矚目的品牌之一。
▲2018年《中國500最具價值品牌》排行榜
在國內，肉製品行業主要包括屠宰和肉製品加工兩個環節，而金鑼在這兩個環節中都擁有舉足輕重的實力。
要知道，能夠一直在這個行業持續經營，不僅需要足夠大的市場扶持，同樣也需要掌門人擁有高效的執行能力和市場方向感。
而金鑼掌門人在創業之初，20來歲的他，才從大學畢業。在那個“知識至上”的年代，誰都沒想到，一個高階知識分子居然不肯端起“金飯碗”，而跑去賣豬肉！
01 大學畢業以後，“組隊”賣豬肉
這個“不安分”的年輕人叫周連奎，大概是讀了不少書，開了些眼界。
▲圖源：網絡
年紀輕輕的他很早就想到了“致富救國”，然而那個時候的大多數人，都還扮演著各類社會活動角色，還沒多少人有機會或者念頭去賺錢發財。
一開始，他把目標對準了年輕氣盛的同齡人，畢竟大家都是“三無”人員，想要激發他們的“致富慾望”，也是輕而易舉的事情。
再通過一波宣傳以後，他召集了7位“勇士”，自發成立了一支名為“屠宰游擊隊”的隊伍，並開啟了掘金之路。
這支7人的隊伍雖然人不多，但各自都有不同的專長：有屠夫、質檢、會計和收購員等。從組織結構來看，儼然像一家屠宰場的管理團隊。
1987年，周連奎帶著這幫五大三粗的兄弟們到山東安丘收購豬肉。這一帶地區，生豬出欄量高，飼養住戶也多，但是早年間沒有好的飼料給雞增肥，所以多數養殖戶會在雞飼料中摻雜豬油。這也就演變成了當地生豬瘦肉與肥肉價格相差無幾的局面。
這一下可把來自臨沂的周連奎高興壞了，因為他知道，在其他地區，生豬的肥瘦肉價格相差巨大，不論是把外地生豬肥肉賣進安丘，還是把安丘瘦肉賣到外地，都能大賺一筆。
隨即，周連奎帶著借來的5萬元和他的“屠宰游擊隊”開始了屬於他們的生豬“掠奪戰”，是年，通過大打信息、交通差異化辦法，這支年輕的隊伍竟然靠賣豬肉淨賺了30多萬元。
當初不被看好的游擊隊，一下被村民們視為“驕傲”，周連奎的名氣也跟著大了起來，慢慢地，更多人參與到了隊伍中去。
通過自身團隊的強硬技術和可靠的信譽，周連奎很快就賺到了屬於自己的第一桶金。
時間也來到了90年代初期，這是中華崛起階段的一個新起點，改革春風迎面而來，市場信息隔閡慢慢縮小，倒賣豬肉的手段也慢慢行不通了。
02 破釜沉舟，尋找新出路
周連奎不打算再東奔西跑了，接受了政府領導的請求，“下山”出任已經虧損多年的肉聯廠廠長一職，大夥也就跟著周連奎進了肉聯廠。
廠子條件十分惡劣，機器設備一點不齊全，殺豬、抬豬、宰豬都得人工完成，每一個工人的臂膀都有一層厚實的老繭。
金鑼集團的董事長辦公室主任吳秀雲介紹說，“當時的辦公室內一件現代化的辦公設備也沒有，清一色的木製桌椅，最好的設備應屬接待貴客的一排連椅。七八個管理人員擠在一個辦公室內，後來企業規模慢慢擴大之後，董事長‘奢侈’了一回，買了臺電腦，大家都很愛惜。”
連周連奎自己也常常親自上陣，在這個廠子裡幾乎沒有所謂的級別之分。
手纂百萬的他談及出任廠長原因時，回答的也很誠懇：“之所以想回老家幹事業，最主要的原因一是不想一輩子打游擊，二是希望能為家鄉做一些貢獻。”
忙綠一段時間後，周連奎意外得知河南商丘有個停產的肉聯廠，那裡還有一條現代化生產線。考慮到家鄉工廠工人成本提升，勞動量過大，如此往復，不是辦法。
次日，周連奎匆匆收拾後，奔向河南進行考察。
這家停產的肉聯廠不僅設備齊全，還擁有全國十大冷庫之一的1.8萬噸冷藏庫、價值數千萬元的鐵路專用線和日宰殺3000頭生豬的自動化生產線，並擁有進口設備的火腿腸生產車間。
“如果讓自家工人過來幹活兒，效率準能翻番！”想到這兒，他激動地找到了肉聯廠的領導進行協商，但對方卻提出了必須安排部分商丘肉聯廠職工的條件，這下，周連奎不幹了！
他給出的理由很簡單：第一，國營企業的職工吃不了我的苦；第二，國營企業的職工我管不了。回絕以後，周連奎又回到了那個加工粗糙，費時費力的工廠，工人們依舊在老實工作，一言不發。
也不知道是被周連奎的精神打動了，還是急於將廠子轉手出去，原商丘肉聯廠廠長居然帶了一幫人去周連奎所在的肉聯廠考察了一番。
這一去，著實嚇了廠長一跳：這幫皮膚黑黝，手足胼胝的屠宰廠工人們，一工作就是十幾個小時；兩人就能抬起幾百斤的豬肉，肩膀上滿是扁擔壓出的紅色血印；卻沒有一個人抱怨，偷懶。
這樣的工作量，又豈是國營企業職工能夠承受的呢？
而後，商丘肉聯廠轉手交給了周連奎，為了不負各界期待，周連奎開啟了“閉關修煉”的模式。現代化設備加上週連奎的軍事化管理辦法，兩者相結合，取得了非凡的效果：
在商丘肉聯廠“重生”的第一年，人均屠宰分割高達1000多頭豬 ，隨之提升的則是企業的品牌價值與行業的寶貴經驗。
但鮮有人知的卻是，在搞承包制的這個過程，周連奎還曾被臨沂300多個農民“圍攻”，原因竟是“辦廠佔地”，正當兩方焦灼對峙之時，當地公安及時出現，將這件事壓了下來。
1995年，“金鑼”集團正式成立。
03 擴大生產規模，重新定義“火腿腸”
周連奎的創業之路不僅苦，還難。90年代中期以後，火腿腸市場萎縮，為了瓜分市場，更多廠家選擇大打“價格戰”，拼了命把市場價格壓低，甚至有廠家開始惡意攻擊。
但好在周連奎信念堅定，認為5年內火腿腸市場必有機會“逆風翻盤”，於是他堅持生產物美價廉的金鑼火腿，並且不斷擴大生產規模，將銷售網絡遍佈全國。
通過兼併、聯合、租賃等方式，1997年到2003年，周連奎分別在大慶、齊齊哈爾、興隆、佳木斯、眉山、湘潭、德州等地共建立了12家生產基地。
此後，周連奎還將考察範圍擴大到了國外地區。通過實地考察，他發現：在歐美國家人們多數食用的豬肉或是“熱鮮肉”或是“冷鮮肉”，購買“冷凍肉”的人卻並不多。但在中國，多數住戶食用豬肉不是熱鮮肉就是經過-18℃急凍過的“冷凍肉”。
而這個發現，就像一個支點，給了周連奎翹起整個制肉市場的機會。
▲圖源：網絡
回國以後，他立馬將“冷鮮肉”技術運用到豬肉加工、存儲、銷售、運輸等方面。以前需要冷凍的豬肉，通過降低存儲溫度，大大減少了肌肉蛋白質膠體性質的破壞，提高了豬肉的品質。
除了在存儲、銷售過程的技術變革以外，周連奎還提出了“無澱粉火腿腸”概念，並開始踐行。到了2000年，企業更是大膽提出“加鈣金鑼王”，進一步的將市場細分，實現了品牌差異化。
如今，金鑼已在全國設有200多家銷售辦事處、17000多家專賣店、9000多家經銷商，並已經從事產品出口業務。當初僅有65名員工的小廠也壯大成擁有30000多名員工的超大企業。
04 結語
在管理上，周連奎也有自己的一套辦法，早年的軍事化管理僅僅只是“基礎”。和任正非相似，他相信“給好價格，就能擁有好員工”，在員工薪資的制定上他毫不吝嗇，還直言：“年薪50萬、100萬都不算什麼！”
同時，他也一直是個“六親不認”的人。自己大哥因工作疏忽，犯了錯，他果斷將大哥“雪藏”，不給工資，不讓工作，反省三年。
而最讓人印象深刻的當屬這項規定，他要求：中高層以上領導的親屬不準加盟金鑼的專賣店。
也就這樣，鐵面無私成為了他的代言詞，在他手下做事，基本少見“裙帶關係”。有人說他是“血性漢子”，也有人說他是“時代領袖”，但在我眼裡他卻是一個誠實守信、踏實肯幹、剛正不阿的“文明商人”，一切不為錢，只是順便賺個錢。
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- 金鑼官網、360詞條：金鑼、周連奎
- 《金鑼集團周連奎：一個不安分的農民企業家》來源：商業評論網信息整理報道
- 《金鑼集團執行董事周連奎：艱辛創業路與責任同行》來源：大河網
- 《50萬算什麼！失去員工才是最危險的——訪金鑼集團周連奎》來源：中國經營報
- 《金鑼暢銷十幾年 火腿腸“王”系列創業界神話》來源：慧聰食品工業網
- 《【案例】金鑼：火腿腸是如何創新和營銷的？》來源：i黑馬官網
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