各品牌都有新能源車，卻只有一家叫特斯拉？

在國內各大品牌新能源汽車逐步成長的時候，特斯拉已經是一個有15年市場經驗的“老”品牌了。放眼全球，寶馬、奔馳、本田、三菱、日產、大眾……都希望在電動汽車領域分一杯羹。這些公司都沒有采用新的品牌名稱，或許品牌和名稱不是他們第一考慮的元素，品質和產品才更值得投入。

寶馬i3電動車

品牌的沿用有一部分的優勢，但要創造一個全新的品牌也是需要勇氣和魄力的。同樣是汽車領域，豐田公司也在十年前做了一件讓業內覺得“大膽”的決定。而創立新品牌開拓不熟悉的市場，是不是也能給如今在不斷自我調節的特斯拉一點啟示和指引呢？

曾經，一個日本的汽車品牌佔領了美國高端市場

豐田品牌曾經面對的是中低端的目標人群，十多年前，豐田創建了雷克薩斯，成功打造了新印象的豪華車，一款高品質汽車，甚至能躋身與奔馳汽車同級的高端市場。

創新不是靈光乍現，也不是個好主意。

創新有3個要素，第一是有目的的，第二是有組織的，第三是系統化的。所以創新應該是就是有目的、有組織、系統化的艱苦工作。

所謂有目的是兩個層面的含義，第一企業家要有目的的去尋找創新的機會，第二有目的是要為你的目標客戶創造價值。

就像雷克薩奇的定位是服務於美國的高端人群，雖然是高檔人群，但是不同區域對汽車所看中的價值不同，例如歐洲的高檔人群，美洲的高檔人群，所看重的價值是不同的。

所以當年雷克薩斯的市場調研是在美國，並沒有來到中國來。直到2007年雷克薩斯才榮歸故里回到日本去，換言之在2007年之前，雷克薩斯這款車在日本是沒有的。

定位精準

它從問世的第一天起就服務於美國的高檔人群，它的目標目的性如此的精準，所以大家要去思考，你創造的客戶的價值是為哪一個市場所創造的價值，而並不是說上門就是客，好天你營業，不好天就關門。

區別對待

其次是有組織的，豐田公司為了推出雷克薩斯這款高檔車在人員的組織架構上和人員配置上做了哪些安排？

豐田公司為了推出一款新車，成立了一家新公司，建立一流品質委員會，即由研發、生產工程、製造工廠的高級主管所組成，是為了把“一流”這個概念執行落地的抓手，由雷克薩斯的車款總工程師鈴木一郎作為項目總負責人。

在傾聽客戶心聲方面，他採取了什麼舉措呢？首先他選擇走出去，與目標客戶面對面，傾聽客戶的心聲，客戶為標滿意為準，因為客戶決定了企業的存亡。

不斷突破

第三是系統化的，因為車的整體主要矛盾是引擎，當它不斷改造，達到一定的規格之後，世界一流的車便建造出來了。

豐田之道就是德魯克之道

從豐田的創新之道所走的路線和德魯克的思想是完全一樣的，這不是偶然的巧合。2005年，彼得德魯克去世，豐田的首席社長去美國的學校去弔唁德魯克，他說豐田能取得今天的成績，要感謝德魯克對我們的指引：“豐田之道就是德魯克之道”。

所以豐田公司整個創新的思想是在德魯克思想的指引下，並且日本的所有的大的企業，三菱，松下，索尼，無一不是德魯克的客戶，也就是說日本經濟的崛起，是三個美國大學教授的功勞。

第一個是質量管理的戴明，是紐約大學的講授，他把質量管理帶到日本，並且青出於藍而勝於藍，日本的質量管理超過了美國；

第二個是朱蘭，他所帶去日本的是流程管理，程序；

第三是彼得德魯克，他所帶去的是營銷學和通用管理。

而這三個人都是紐約大學的教授，所以1966年日本天皇授予德魯克勳章以感謝德魯克對日本經濟發展做出的卓越貢獻。

不借用經驗不足以談創新

現在我們也應該用德魯克的思想為中國的經濟崛起助力，通過案例，也希望能指導企業家在創新實踐中有所啟迪：目標一旦確定則永不妥協，而如何實現目標的方法是可以妥協的，可以漸進的。

蘇州MBA32班課堂瞬間
同學課後分享
通過本次學習，讓我深刻了解到什麼是管理的本質、企業的使命是什麼。老師深入淺出的案例及剖析，讓此次學習受益匪淺。
by 王寶友
管理的本質是承擔責任，管理是能超越國界的工具，
誠實正直的品格最重要，管理不在於知而在於行。
靈魂的質量決定管理的質量。
by 呂永強
決策不是在掌聲中做出的。
by 於風海
企業管理是一門很深的學問，在老師講授了這門學科後，深刻體會到了德魯克思想和管理理念，決定回去讀他的書，希望今後能更好的管理企業。

by 吳旻晟