在新經濟形態下，實體經濟面臨很大的困境：企業遭遇需求不足、產能過剩、庫存高漲等一系列問題，導致企業的利潤越來越低。
越來越低的利潤倒逼企業開始重視採購的作用與價值。增長乏力，要保證利潤，就要先控制成本；而一個生產型企業，60%以上的錢是由採購花出去的，所以要想控制成本，就要先控制採購成本。
企業已經認識到了這個簡單常識: 採購省下的都是淨利潤，採購成本每降低1%，企業的利潤率將增長5-10%；採購往往又是企業管理最粗放的部門，存在很大的提升空間與降本潛力。
其實，採購的價值遠不止於降本增效，採購還是企業與供應商資源之間的橋樑與紐帶，還決定著100%的原材料庫存，影響應付賬款的現金流出，對供應商準時供應、質量保證也有重大影響。因此，採購降本增效開始變得越來越重要。
我們發現，通常企業有一部分的錢是被採購給花沒了的，這是採購自己的問題。主要原因是採購人員沒有策略，所有東西都是盲目採購。要實現採購降本增效，首先是要物料進行分類：
A類物料種類佔比10%左右，金額卻佔到總採購額的70%；
B類物料種類佔比20%左右，金額佔總採購額的20%；
C類物料種類佔比70%左右，金額卻只佔總採購額的10%。
對物料進行ABC歸類後，我們要對不同歸類確定不同的庫存管理策略與採購管理策略。
第一，對A類物料的庫存應該採取怎樣的策略呢？
A類物料是採購降本的重點。它的種類佔比10%左右，但金額佔了總採購金額的70%，屬重管控對象，應做最嚴格的庫存管理。
另一方面，A類存貨過高會佔用大量資金，造成現金流緊繃，引發供應商應付款延遲，因此對於A物料庫存管理原則是最好不備庫存。
我的建議是，對於A類物料一般採取框架協議+JIT（Just In Time)採購，即僅在需要時訂需要的量，且儘可能要求供商多批次、小批量供貨。
我們舉一個方太如何做採購降本的例子。方太的食堂採購蠻有意思，它的食堂一共有兩萬人，食堂最主要的物資是大米，佔比很大。
方太
對於食堂來說，它的需求是什麼呢？第一，價格要便宜；第二，質量要穩定，不能今天吃得好，第二天又換成差的了，因為人民群眾的眼睛是雪亮的，馬上就辨別出來了。
怎麼辦？很多人的想法是直接去找經銷商。但是方太不是這麼做的，他們直接找麥德龍，跟麥德龍簽了年度框架協議，並要求麥德龍每天送貨一次，然後月底結賬。
它解決了一個什麼問題？領導從來不用擔心採購出現問題。而且每天送貨，庫存降低了，現金流也充裕了。
然後方太跟麥德龍簽訂的協議裡還有一條，就是約定如果這一年方太的大米採購量達到多少，麥德龍就可以提供相應的返利。
其實，在所有的採購降本過程當中，有一個模式是非常好用，就是返利模式。
對於A類供應商，我的建議就是框架協議+GIT供貨，然後再加上年終返利。比如說一年完成300萬的採購額，就給相應的返利；如果300萬到400萬之間，返利就更高一點；400萬以上又給更高的返利。這個返利是階梯式的。
如果萬一沒有達到300萬的採購額的話，就補給對方相應的差價。這個是雙方權利，權利和義務都是均等的。
關於返利，我們通常默認是採購金額的5%左右。這5個點的淨利潤，我建議讓供應商直接把錢返到公司賬上。
我們不是採取扣款的方式，因為扣錢供應商會覺得不爽，最主要的是公司也不一定認，我們乾脆讓供應商把錢打到賬戶上，真金白銀的，這是真正給公司創造的利潤。然後我們還可以跟公司談，其中拿10%作為採購的獎勵。
為啥？因為採購的工作還挺悲催的，很多時候我們的降本公司是不認的。而且我們目前對採購人員的激勵普遍不足。很多采購人員花了公司最大的成本，但是都是憑良心幹活。
對於A類物資，應該儘可能避免囤積庫存。有些採購人員一看原材料價格下降了，趕緊花大錢買了幾乎一年的物料，這樣的話一年的降本任務就能完成了。
但是，大家有沒有發現，當你一下子買了這麼多物料，就把公司的現金流全給佔住了。結果呢，買B類C類物資的錢沒了。所以A類物資一定是框架協議+JIT，把70%的資金釋放出來。
B類的物資可適當備少量的安全庫存，讓供應商多頻次補貨。在執行層面，我們推薦採取三色管理，按照緊急程度分為紅、黃、綠3種顏色，依據由高到低的優先級來確定需要訂貨的輕重緩急。例如，一個物料庫存為黃色，一個物料庫存為紅色，那麼紅色物料就更緊急，需要優先保證。
C類物料金額低，但是種類很多，供應商也多。很多采購是累死在C類物料上。如果每種物料都頻繁下單，一是無採購量上的優勢，二是無庫存降低的收益，三無管理成本的優勢。
所以，在採購方式上，儘可能將C類物資打包，使用綜合服務類的代理商。在庫存管理上，可以根據年度護著季度制訂採購計劃，參考歷史數據做安全庫存。
以上我們是從採購金額的維度來考慮的。但是，我們在採購管理的時候，還要考慮到風險的問題。
特別是對於A類的物料，根據風險程度，分成一、二、三級。其中，對於高風險的物料，要採取質量導向的原則，對於低風險物料應該採取成本導向。
很多企業在選供應商的時候，都是採用一套標準審核所有供應商。用一套標準考核所有工廠，這個是不對的，必須要根據實際情況，採取不同的策略。
未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。在經濟新常態下，企業要通過降本增效，實現從企業的成本中心向企業的利潤中心轉型。
注：此文來自高維學堂旗下“科學創業派”。
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