文 / 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與併購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人
什麼叫主航道？世界上每個東西都有正態分佈，我們只做正態分佈中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。——任正非（三亞終端戰略務虛會上的講話及主要討論發言 2012）
經濟學中資源永遠有限，做企業一定要聚焦，資源錘一定要去砸釘。如果太分散就等於錘打錘，是沒有什麼威力的，太陽光可以照亮地球，但穿不透一張紙；一束激光力量比太陽小，但可以擊穿鋼板。一個話道破玄機。華為戰略的指導思想是：聚焦主航道，有所為有所不為，只做自己最擅長的事，只進入最高附加值的領域。
許多人、許多企業最常犯的錯誤之一就是沒有把自己的精力集中在一個點上。市場競爭中最強有力的武器是聚焦，只堅持一個概理念，最大的聚焦往往就是最大的成功。
集中型戰略即聚焦戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。即指企業集中使用資源，以快於過去的增長速度來增加某種產品的銷售額和市場佔有率。
什麼是聚焦主航道？
華為非常強調聚焦，對此，華為內部甚至有一個專有名詞：主航道。華為的業務聚焦就是要聚焦主航道。
任正非曾多次從較寬泛的角度去描述主航道：
輪值CEO徐直軍在2014年的一次講話中，相對具體地闡述了究竟什麼是主航道：
華為的聚焦，是建立在獨到眼光上的階段性聚焦，踩對步點、在正確的時間，集中精力做正確的事。為了“拓展海外市場”這個戰略決策，華為做了很多放棄，這些放棄在當時不僅僅是陣痛，是很痛。一個企業沒有戰略定力，是很難獲得持續的成功。
舉個例子，當時UT斯達康搞小靈通，國內也有不小的市場空間，華為要不要做？華為當時最重要的戰略是在海外市場站住腳，所以華為毅然放棄了小靈通的開發。不做，就意味著我們多年形成的客戶關係受到損害。最後，還是任正非做了最終戰略決策，並承擔了所有的責任。
把所有的資源、所有的注意力，都投到與戰略相關的突破上。所以，你可以看到任正非經常在文章裡寫到“上甘嶺”、“範弗裡特彈藥量”、“飽和攻擊”、“不在非戰略機會點浪費戰略力量”等等，說的都是一個意思——聚焦戰略。
第一，任何一個企業資源有限，如果把最核心、最主要的戰略方向確定之後，那就要把所有的精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。
第二，確定戰略要做什麼和不做什麼，要做什麼可能比較容易一點，但是放棄誘惑不做什麼比較痛苦。
有所不為才能有所為
放眼到存儲業務來看，華為曾經的產品序列過多，一些領導、諮詢師都指出了這個問題，由此帶來的還有品牌不聚焦、服務成本高昂的問題。如果為了做大而做大，盲目鋪攤子，戰線太長，很難形成拳頭優勢。2014年初開始，華為把10多款產品進行了收斂，後來只主推兩款拳頭產品，研發團隊聚焦、市場銷售團隊聚焦、服務團隊也聚焦。在選擇聚焦之初、甚至今天仍然有人在質疑，認為產品品類一旦收窄，能夠給客戶提供的選擇就少了，銷售額會下降，華為經歷了一個心理鬥爭、掙扎的過程。但最終還是認為必須要聚焦，因為若再支撐這麼多款產品同時開賣，對於產品線是不可承受之重。
當所有人都聚焦在這兩款產品上時，就看到了可喜的進步：研發投入在聚焦產品上得到了保證，產品開發進度先慢後快，特性持續增強；銷售和服務人員得到的培訓和賦能也更加深入和精準；備件庫品類下降，備件成本當然也得到了降低；就連營銷支持人員所需要寫的產品彩頁也都少寫了很多份，那麼就有了更多的時間和精力來把一份彩頁寫的更好。收窄戰略面，聚焦策略讓華為確實嚐到了甜頭。
華為Logo演變
如上圖所示，華為的戰略聚焦在細微之處也得到了體現：為了堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念，華為於2006年正式將沿用了18年之久的舊Logo放棄，啟用更加聚焦的新標識。被替換的老Logo是15個色塊，代表華為初期創業是15個人；而新Logo在設計上採用了聚散的模式，在設計上聚焦底部的核心，更加體現了聚焦主航道的決心。
戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上
華為厚積薄發廣告
華為在2016年有一個廣告，主題叫做厚積薄發，照片是這樣的：瓦格尼亞人在剛果博約馬瀑布附近捕魚的瞬間緊緊抓住人們的視線：巨大尖銳的木籃，巨浪翻滾的剛果河，瓦格尼亞人捕魚人站在激流中，必須分分秒秒將注意力放在手中和腳下，既要掌握木籃，讓湍急的河水順勢將魚推進去，又要注意腳下，否則就會被河水捲走。華為給這張震撼人心的照片搭配圖說為：“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”。這張視覺衝擊力很強的廣告，意喻著站在大數據洪流中的華為，集聚注意力，將戰略競爭力量投放在戰略性機會上。
要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚焦地去
二戰中，英國和美國曾對德國進行大規模的戰略轟炸，戰略轟炸，顧名思義，主要目的不是為了殺傷，而是為了摧毀敵人的戰爭潛力和戰鬥意志。
在長達約5年7個月的時間裡，兩國共向德國61個城市投下50餘萬噸的高爆炸彈、燃燒彈和殺傷炸彈。略轟炸的花費是非常大的，為此兩國都下了血本，英國的軍工業有50%投入到空軍生產，美國投入比例為35%。
在轟炸的頭四年裡，德國的傷亡非常慘重，死亡30萬人、受傷80萬人、全國10%的住宅被炸爛、首都柏林70%的地區被摧毀。然而，儘管如此，德國的軍火生產卻並未受到太大影響，其工業生產反而逐年增加，也就是說，英美的戰略轟炸沒有起到預期效果。
問題出在對轟炸目標的選擇上，初期投彈量分配如下：軍事設施：30.5%；工礦企業：13.5%；大中城市：24%；交通及能源設施：32%。由於對摧毀了房屋不意味摧毀了機床，所以德國恢復生產的速度比預料的要快得多。
直到轟炸的最後一年，英美空軍才發現，目標選擇是錯誤的，於是調整戰略，將大部分資源用於轟炸德國的交通及能源設施。如此一來，交通運輸線的破壞對德國的煤炭分配造成災難性影響，很多工廠即便有完好的設備，也沒有煤炭進行生產；對石油加工廠的轟炸，更使得德國石油產品生產能力損失95%。這樣，德國的戰爭潛力真正地迅速下降，英美的戰略轟炸才真正成為戰略轟炸。
最大的聚焦，往往就是最大的成功
世界500強企業中的大部分都是能夠集中優勢和力量打造主航道的“專才”。比爾·蓋茨聚焦軟件行業，巴菲特是投資專才，“麥當勞”漢堡遍佈全球，“可口可樂”把碳酸飲料做到極致，所以他們都在自己的主航道領域上成為全球企業的領導者。在國內，專營家電產品的張瑞敏和他的海爾是專才，所以他們也都成功了。
沃爾瑪是商超領域聚焦的典範，他對聚焦戰略的理解是把公司優勢資源集中於某一個特定的細分市場，在該特定市場打造競爭優勢，比對手更好地服務於這一特定市場的顧客，並以此獲取高的收益率。因此，沃爾瑪在建立之初就將精力集中於整體市場中最狹窄也是最具挑戰力的鄉村，憑藉自己獨特的聚焦戰略，佔領了整個鄉村市場，為自己帶來了生存和發展的機會，強大了實力，再以星火燎原之勢，悄無聲息地佔領了全美市場。
在2017年5月底的全國科技創新大會上，任正非說：“ 華為已感到前途茫茫、找不到方向。”
事實上，華為的“迷茫 ”不僅是一個全球通信領先企業對自身未來發展方向的危機意識，更是華為在攻入“無人區”不得不面對的無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境。進入無人區之後的華為，一方面開始深入數學基礎研究領域，在基礎科學上進行突破，另一方面則是在技術創新以及研發方面，更加務實。
面向未來，華為靠的就是聚焦再聚焦。
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