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導讀：
企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自於變革管理。變革的成功率並不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什麼變革和變革什麼更為重要。變革是一個系統工程，只考慮其中的任何一方面都是不能走向最後成功的。這個系統工程包括戰略、組織、流程、驅動機制的全面變革，不斷優化。
趨勢1、管理目標的變革：由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰略性目標轉變
管理理論產生的初始目標便是提高生產作業的效率，隨後，管理理論便一直以此為核心，而效率最大化最直接的、最具體的體現便是利潤的最大化。然而，伴隨著市場經濟的發展，特別是新經濟現象的出現，使得實業界開始對這種純粹的追求短期利潤最大化的目標產生了懷疑，因為短期的利潤追求往往會縮短企業的生命週期，“拔苗助長”、“生命”透支使得企業最終得不償失。與此同時，管理理論界也開始對效率是否是管理的唯一目的產生了懷疑，並通過不斷的實驗最終提出了“可持續發展”的現代企業管理理念。長遠的、既注重經濟效益最大化又注重社會效益最大化的管理目標浮出了水面。管理的目標也最終由追求短期利潤最大化轉向了追求企業整體價值最大化的戰略性目標。實踐證明，管理目標的這種轉變可以更為有效地確保企業的可持續性發展。
整體價值：經濟價值、品牌、競爭力、人才、市場、、、、
由此產生企業發展戰略問題，如個性模式、3年規劃、團隊建設。因此產生：今年所做的事情不單隻為今年目標考慮，還要為將來發展目標做基礎準備。
趨勢2、管理對象的變革：人由“勞動力”轉變為“人力資源”，最終成為“人力資本”
傳統管理理論認為“人”僅僅是一種生產工具，是以“勞動力”的形式存在的，近代管理理論對人的認識有了一定的提高，“人”開始作為與機器、廠房等物力資源相對等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業存在的前提的，“人”不管是作為一種“勞動力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過“貨幣資本”就可以獲得的（可以用錢買來） 。在這種理論的前提下，“人”是無法與“貨幣資本”相提並論的，“貨幣資本”所有者在企業中處於絕對的支配地位。然而伴隨著社會的發展以及企業中“人”的作用的提升，特別是在實踐中被證明了“人”作為一種生產要素，他具有其他生產要素所無法比擬的、“特殊”的功效。在新經濟時代，人的效用：將遠遠超過“貨幣資本”的效用，因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的“勞動力”或是“人力資源”，而應當是完全與“貨幣資本”相提並論的，甚至是超過“貨幣資本”的“人力資本”。新經濟的發展，將直接促使“人”成為企業的主角，成為支配力量。當然在這裡，我們提到的“人”並不是企業中所有的成員，而是在企業發展過程中對企業具有至關重要作用的成員，這種作用包括特殊的管理技能，技術技能等。
人力資本不僅侷限於投資價值，所產生無形價值不能單以貨幣方式衡量，人力資本增值遠大於固定資產的增值。 人才不是拿來主義。 人才在職與離職後都對公司產生影響。
管理對象的變革必然引起管理方式的轉變。對於以“貨幣資本”為主導的傳統企業管理理論而言，人作為一種通過貨幣資本就可以獲取的“勞動力”或是“人力資源”，必然是處於被動的地位，是受貨幣資本所有者支配和監控的。因此，管理者的管理方式也以監督、控制為主。然而伴隨著企業中“人”的作用的提升，特別是在科技時代，人的作用將成為企業制勝中勿庸置疑的決定因素。“人力資本”在與“貨幣資本”的對話中必然會發生質的變化，因此，貨幣資本的所有者將不再成為最終的決策者，人也不再只是純粹接受命令的勞動者。人的這種效用的轉化最終促使了企業管理方式從監控型轉向授權型，並最終發展成為以“人力資本”為主體，以追求“人力資本”的價值增值為企業的最終目標。
趨勢3、管理方式的變革：由傳統的監控型管理轉向授權型管理，最終轉向以潛能開發、人力資本的價值增值為主體
管理方式的變革以及管理重點的轉變造就了現代管理者角色的重新定位。這種轉變首先是體現在現代領導者將要從原來的領導監督崗位更多的轉向於信息溝通角色。一方面將上級指令傳達到下級，變為部署的行動，另一方面迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策使用，同時，進行有效的橫向部門之間的信息交流與溝通，從而提高企業的市場運作效率。其次領導者也不再是業務主管，是人力資源的管理者，而更多的是人際關係的協調者。
當然，現代領導者也還需要扮演部分決策者的角色，即將上級下達的任務轉化為部門目標，並有效解決目標實施中的問題，同時善於發現將來的問題，並將問題轉化為機會，作為制定規劃的依據，但是管理者的這一職能目前正在逐漸減弱。
管理者角色：保姆、監工、教練、顧問。企業類型：創業期、發展期、成熟期、成型期。不同階段可能扮演不同角色。
趨勢4、管理中激勵方式的變革：從短期激勵轉向長期激勵，從物質推動型激勵轉變為情感滿足型激勵，並最終形成精神歸屬激勵
人力資本作為企業未來的最重要的資本形式，如何最有效地發揮人力資本的價值，最有效地集結人力資本，成為企業“可持續”發展戰略中最主要的問題。傳統的激勵方式大部分集中在對人力資源的短期效應的激發上，這一方面與企業中人的地位和作用相關，另一方面也與社會的經濟發展水平有關。在人們還沒有充分滿足自己的物質需求的時候，經濟的刺激將遠遠大於情感的滿足，因此，在以貨幣資本為主導的企業中，短期的物質激勵將成為最主要的，也是最為有效的激勵方式。但隨著社會經濟的發展，人的需求水平也不斷提高，由物質的需求逐漸轉向於對精神情感滿足的追求，並最終尋求一種人生自我價值的實現。激勵有效性的根源就在於對人最主要需求的滿足。人的這種需求的變化使得企業也必須不斷地調整自我的管理激勵方式，從傳統的以短期的物質激勵方式為主體逐漸轉向於以情感的滿足、人的自我價值的實現為主體。
如員工要求加薪理由並不是真的工資低，而是相互攀比，面子問題。
企業文化做的好，是花小錢辦大事。
趨勢5、管理重點的變革：以強化軟性管理來替代硬性管理
傳統的管理重點是順應落後的社會經濟發展水平而產生的，落後的社會經濟發展水平使得“勞動”成為了人們謀生的必要選擇，同時貨幣資本在企業中的絕對主導地位，都促使勞動中的消極、怠工行為成為一種普遍的現象，因此，嚴厲的、甚至是有點不近人情的規章制度便成為領導者進行有效管理的必然選擇，而傳統的這種硬性管理模式也最終證明在當時的社會環境中是極其有效的，它極大地促進了生產力的發展以及員工運作效率的提高。
伴隨著社會經濟發展水平的提高，人力資本概念的提出。以及人的需求的發展，嚴格的管理規章制度反而成為人們潛力發揮的一大障礙，因此，一種強調人的自由化、授予人力資本更多自主決策權的現代軟性管理模式被提了出來。領導的管理重心也從傳統的過程控制與監督轉向了現代的結果考核與管理。
趨勢6、管理考核系統的變革：從傳統的單一考核獎酬系統轉向獎酬系統和員工發展系統相結合
企業傳統的單一考核獎酬系統是與其舊有的以短期經濟激勵為主的激勵機制相配套的。傳統的管理目標就是為了最大限度地發揮員工的工作積極性，儘可能地避免勞動中存在的消極怠工行為。因此，考核獎酬體系的直接目的就是通過對員工在一定時期內的勞動的評定和獎懲，強化規章制度的執行，來有效提高員工的工作積極性和工作效率，從而提高管理的效應。然而伴隨著現代激勵機制的發展，企業作為“人力資本”的集合體，人的潛能的開發，人力資本的價值增值將成為企業最終的發展目標，管理的考核體系也將因此發生“質”的轉變，從傳統的以激發員工工作積極性為目的轉向側重於對員工的個人發展為目的。考核不再只是員工定期工作的總結和肯定，更多地是強調對員工後續工作的指導意義，考核是為了完善工作，是為了員工更好的發展，這才是現代企業考核獎酬體系的最根本目標。
實現企業、員工、客戶共贏。
趨勢7、企業競爭力的變革：由傳統的物力、財力資本競爭轉向企業對市場反應能力的競爭
由於受社會經濟技術水平的影響，傳統市場對企業的要求更多的是集中在後者是否能夠為前者提供“物美價廉”的產品，誰的產品更能符合消費者的物理使用要求，誰的產品具有更高的質量，或更低的價格，誰就更能獲得市場的認同，誰就具有更強的市場競爭優勢。雄厚的物力、財力資本就可能意味著更好的產品生產工藝，更優的“規模經濟”效應，也就意味著上述目標的實現，因此，物力、財力資本的競爭是傳統企業競爭的根源。然而，伴隨著市場經濟的發展，全球經濟一體化的深入，一方面企業間的技術發展水平開始趨於一致，技術的差異化、價格的競爭優勢都開始退減；另一方面企業的主導資本由貨幣資本轉向人力資本，而人力資本的最大特點就是對市場的反應能力，因此，此消彼長的結果就是企業競爭力的轉變。而與此同時，消費者對產品滿意度的轉變，從傳統的以追求產品的物理使用價值為主轉向追求以產品消費中的精神享受，即追求“顧客讓渡價值”的最大化為主，而提升後者的最有效、最實際的做法就是企業能夠準確、快速地把握消費者需求的變動，市場的發展態勢，這也就進一步促成了企業競爭力的轉變。
市場反應能力包含：製造能力、品質控制能力、技術工藝把握能力、與市場相關的機制、、、、
趨勢8、企業組織的變革：金宇塔式的權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊式的管理運作模式
管理重點的變革，管理方式的轉變，使得企業的組織結構必然要進行相應的改革。傳統的金宇塔式的權力型組織結構是適應硬性管理以及監控型管理方式而形成的。制度型、監控型的管理方式要求領導階層必須具有一種絕對的權力，一種可以有效發揮其監督功能的組織體系，因此，傳統的金字塔式的軍事化管理組織結構便順應了時代的發展，充分發揮了其獨特的管理功效。隨著軟性管理、授權型管理模式的發展，員工的積極性的發揮將更多地取決於其被授予的權力的大小，或者說是其自由決策權力的大小，以及接受多少人的監督等。被授予的權力越大，決策的自由度越高，接受的監督越少，員工的積極性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、團隊式的組織結構便應運而生。
趨勢9、企業穩定機制的變革：由嚴格、完備的規章制度轉向以共同的願景來集聚企業的向心力
傳統的企業是建立在以貨幣資本為主導，人力資源為輔助的基礎上的，因此，企業的運作是完全以貨幣資本為主體的，人只是貨幣資本實現其價值增值的一種憑藉，而企業也成為人獲取經濟利益，從而滿足其物質追求的一種工具，因此企業與人之間更多的是一種純粹的物質經濟利益關係。在這種傳統的社會生產力條件下，嚴格的規章制度成為了企業獲取穩定發展的一種必要性選擇。傳統讓位於現代，因而企業的穩定機制必須進行一次“質”的變革，以適應人力資本作為企業主導資本這一新的現實要求。以一種共同的願景來獲取其他人力資本的加盟，成為未來企業作為人的集合體的唯一選擇。
趨勢10、員工隊伍管理方式的改革：由被動接受型轉向參與管理型，最終轉向自我管理型
當企業中的人由“勞動力”轉變為“人力資源”，並最終成為“人力資本”，人在企業中的地位也隨之得到了提升：從最初的絕對的執行者開始轉向參與管理和決策，並最終成為在企業的戰略目標指引下的自我管理者。員工的這種隊伍管理方式的變革也是與企業管理重心的轉移、管理模式的變革，以及扁平化、團隊式組織結構的發展緊密相關的。
市場經濟的發展以及現代管理技術的延伸，對現代企業的管理模式提出了新的要求。企業必須適時而變，採取有效的管理對策才能在未來全球化市場競爭中佔據一定的市場地位。
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