作者/曾老师

导读：

导读：

老板最大的痛苦是什么？莫过于给员工分钱。

任正非说过：“公司发展到今天，如果一定要说有什么贡献的话，就是在分钱的问题上没有犯大的错误。”

在任正非看来，企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。

利益分配难题的背后，其实只有一个核心：即如何让员工像老板一样的努力工作？

华为为何能在通讯行业异军突起，成为国产手机的代言品牌，这其中离不开任正非的绩效观念：

任正非:钱给多了，不是人才也变成人才！要敢于给员工涨工资发高薪，员工才会死心塌地跟随你。

任正非不是人傻钱多，而是鼓励奋斗。他们整出了一套有效、的合理激励体制，让奋斗的人能得到回报，而不是空谈梦想！

你要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。

那么，如何分钱才能够起到最大化地员工激励效果？

华为分钱的原点、原理与原则

是否有一种更具实践意义的分钱总结，能够让企业家更容易理解和操作呢？

1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作

首先，激励最基本的动因是什么？即动机—动力—动作。

任正非：让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”的原则，才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。

2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名

中国人认为，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。

华为的分钱，它具体表现为：分权、分利和分名。

分权。

华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

分利。

华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、小湿股、合伙人。

分名。

各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。

3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励

激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。

华为“分钱”的方式：针对管理层和一线员工

采用分钱共赢薪酬模式——增值加薪法又称薪酬全绩效模式。

任正非认为，相比较KPI，KSF有着很大的优势：

1.☞既要让员工对个人收入有安全感，又能获得不断增加收入的机会。

2.☞既要让员工有不断加薪的机会，又不致于增加企业的成本和负担。

3.☞既要让员工接受，又让老板认可。

4.☞既是一份加薪方案，又是一套改善计划。

5.☞没有比KSF更强的系统。

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员工与企业的利益不一致，薪酬缺乏弹性，缺乏激励性！

附：店长KSF薪酬绩效案例

店长KSF薪酬绩效案例

把他的固定薪酬拿出一定比例，做宽带薪酬，并按照一定比例分配到各个指标，每个指标，通过数据筛选，选出一个平衡点，在原有平衡点上：

• 全店销售额，每增加2000元，奖励4元，每少2000元，少发3元；
• 主菜销售额，高出平衡点部分*0.5计提，低于平衡点，低出部分按0.5%少发
• 人创营业额，每多50，奖励5，每少50，少发3元；
• 人均消费，每上升0.1,奖励2.5元，每少0.1，少发2.5元；
• 员工流失人数，没流失，奖励50元，每流失1人，少发50；
• ...

在这样的模式下，员工有6-8个渠道，可以为自己加薪，他拿的越多，意味着他做出了卓越的成效，企业效益越好。

KSF的设计原理是什么?

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

• 根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；

详细操作

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

KSF薪酬设计方案，给员工分的钱，是企业的钱吗？

从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。

激励方式的设计。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

总结

绩效是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。

没有管理，谈何绩效？没有机制，谈何管理？海底捞成功的背后，取决于拥有强大的机制来支持。

企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。

文：曾老师

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

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關鍵字: 通信 犯大 任正非