導讀：
老闆：夥伴們，今天我們來談一下2018年的年度目標。我看了2017年的企業經營報表，我們做到了3100萬的營業額。
員工：臺下一片掌聲.....
老闆：今年公司打算繼續奮勇前進，爭取實現30%以上的增長。根據今年公司的新產品、新戰略計劃，做到“4000萬，衝5000萬”是完全沒問題的，希望大家能夠好好幹。今年也給大家訂了以下考核標準。
員工：聽到了今年的目標、看到今年的考核方案之後，爭論了十幾秒鐘，在老闆的強壓下，最終勉強同意了。
真相：2017年大家為了達成3000萬的目標，每天都在加班加點滿飽和度的工作。每月衝目標、衝達成率......假如有一個月目標沒達成，還要扣罰工資。今年還把目標提高了，工作量增加但工資沒變。變相成了減工資。
點評：傳統以評分製為主的績效考核，看似合理。
但在工作量不斷增加，工資不變的前提下。這種考核模式逐漸變成了扣罰、管控、約束的機制。
這樣的機制不僅制約了員工的創造力、打擊了積極性。更是阻礙企業持續高速發展的根本。
現在很多中小企業的激勵模式為什麼行不通？
因為現在很多企業都是採用單一的績效評價標準，這樣的模式會帶來什麼後果呢？
1.少數人的激勵
每一個員工都有自己的長處，如果只用一個標準來衡量所有的員工，那麼就只能產生一個或者少數的幾個優秀者。那麼就只有這一部分員工會因為激勵制度很受鼓舞，而多數員工則對獎勵制度不感興趣，甚至表現“麻木”
2.員工會為了達成那一個指標而忽視其他重要指標
舉例來說，一個行政，如果他的考核標準就是招多少人，那麼他就不會管招來的人的素質，在公司能呆多長時間，這樣反而會增加公司的用人成本，那麼這樣的考核就沒有任何意義了。
3.員工的潛在優勢得不到發揮
單一的考核標準容易限制員工的思路和發展，而不同的角度選用不同的標準來衡量員工，則可能會發現每一個員工身上都有獨到之處。
4.員工積極性無法提高，人效低下
實行 績效考核，員工從心裡上是抗拒的，因為目標是老闆設置的，存在主動性；員工幹少被扣罰，幹多沒獎勵照樣被處罰，因此根本無法激發員工積極性，績效考核 制度不合理，怎能會得人心？人效又怎麼會高呢？
近些年來，越來越多的企業意識到：底薪+提成的方法存在著許多侷限性。比如：
1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。
2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。
5、不滿：低業績員工因提點低而不滿
那麼，員工薪酬激勵到底該怎麼做？
薪酬模式首先必須遵守幾個原則：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
如何設計高激勵的薪酬模式
特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
本文所講的：激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
第二種模式：PPV產值量化薪酬法——適用於二線和操作層崗位
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
以前臺文員為例：
- 1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
- 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
- 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
- 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
- 5、網絡產品銷售：按提成機制執行
- 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
用這套PPV薪酬設計模式後，這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。6個月後，她被公司調到網絡部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
第三種模式：積分式激勵模式
所謂積分式是對人的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的績效文化。
員工要的不是管理，員工要的是激勵，激勵就是讓員工自願、主動來做，管理就是要求員工去做。
面對員工在工作中存在的問題，我們採用的方式應該是“七分激三分管”，也主就是說我們想要員工做的工作，我們想要員工解決的問題，我們都匹配好激勵——給積分、給獎券，讓員工每天都能賺到積分、獎券。積分做排名，根據排名做獎勵；獎券抽獎品，張張獎券有機會中大獎。
積分式激勵4大設計
想要做積分式激勵模式，需要做好4件事情：
1．制定積分標準：這是企業想要的，我們希望員工做好的工作、我們想要員工解決的問題，都可以設定為積分標準，激勵員工主動做好積分標準的工作；
2．設定獎勵計劃：當員工賺到積分、獎券時讓員工清晰地知道自己能獲得什麼好處，越努力越幸運；
3．積分軟件：讓員工在積分軟件自主申請，管理者審核，並永久記錄，當員工累積到一定積分，可以獲得一定獎勵。積分數據可以作為晉升的依據。
4．舉辦快樂大會：快樂大會每個季度舉行1次，當天有抽獎、有遊戲、有節目……這是員工自己的活動，也是積分獎勵計劃實現的平臺，快樂大會可以和員工生日會、聚餐、戶外活動一起舉辦。
積分式操作要點：
積分式激勵模式除了要做好積分標準、獎勵計劃，同時要特別注重引發積極、主動、快樂的工作氛圍，通過每天點點滴滴地引導，最後通積分積累和沉澱下來，讓員工能快樂地工作、員工只有快樂地工作，才能對企業有好的歸屬感，才能沉澱為真正的企業文化。
總結：
老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
對於這種模式，你有什麼看法？歡迎留言評論或私信交流
本文所講的：激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
閱讀更多 中國薪酬績效研究院 的文章
