案例：
Peter是一名热忱又聪明的程序员，他表现杰出，技术扎实，不久就被提升为项目经理。然而，在担任项目经理以后，他原先对软件设计的热爱和追求完美的性格反而成了他的缺点。因为不管项目组工作量多么繁重，他还是会承揽任何他觉得有意思有难度的开发任务。他常常亲自动手，开发程序代码。致使项目组里总是堆着做不完的工作，显得一团糟，项目结案时间也是一拖再拖。
Peter不了解，老板并不在乎程序开发是否尽善尽美，他们只在乎能否按时，最好早日推向市场，以取得先机。Peter也不了解，大部分员工对薪资比对程序开发技术更感兴趣。因此，Peter对于他的老板和下属都不能应付得宜。从前他是一位能干的软件工程师，现在却成了不胜任的项目经理。
这种情况就是彼得原理的典型体现。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr.Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理也被称为“向上爬”理论 。
彼得原理在现实中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
当领导思考“该提拔谁”的时候，经常陷入唯绩效论（虽然比任人唯亲要好得多），并最终导致彼得定律发生。将技术优秀的技术专家提拔为管理者，事实上的时常出现两种结局：公司少了一位特别能干的技术专家；公司多了一位糟糕的管理者。
彼得原理之所以出名，因为几乎所有团队都无法逃避它。虽然无法避免，却仍有减轻和解决的办法：
1. 企业的用人标准应以职位要求选择合适的人
随着团队的发展，从基层提拔中层领导是每个团队都需要考虑的事情，而提拔准则应以管理能力为主，业绩绩效为辅。
通常技术型管理者，往往从技术工作做起，按绩提拔，对技术专家有优势，便于指导技术工作，但也往往容易导致团队钻技术的牛角尖，而疏于沟通和协作。专业技术是他们最大的优点，也是他们最大的弱点。
2. 被提拔的管理者应及时调整角色，重心从理事变为管人
身为团队管理者，如果每天还都埋头于具体工作，那团队无疑已经深陷彼得怪圈，管理者做的事情越多麻烦越多，团队成员怨声载道，整体效率低下。
一个优秀的管理者，一定是管人为先，理事在后，作为管理者，管理工作和具体工作大致满足80/20原则，这样的比例较为合理。除非有过管理经验，不然刚刚从基础提拔为Leader的新人都需要一个转变的过程，把工作重心变为沟通和协调。能够对下属任人唯贤、各尽其职才是一名优秀的管理者。
历代明君均有贤臣辅佐。正如刘邦所言：“运筹帷幄我不如张良，行军打仗我不如韩信，治国理政我不如萧何。但这三个人能为我所用，所以我才能得到天下。”其实在公司里最应该做领导的人，不是能力最强的人，而是最会用人的人。所谓能力随时在变化：战争年代张良、韩信能力最强，国家安定萧何、陈平能力最强，唯一不变的是用人的能力。
企业亦如此，从地下室创业到成为跨国公司，各阶段对人的要求是不一样的，只有掌握好用人这一点才能最终获得成功。
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