“他們（高效能的HR）必須為客戶和利益相關者創造明確的、實實在在的價值。”——戴維∙尤里奇
學術與實踐常碰撞，HR與業務要牽手
人力資源管理（HRM，Human Resources Management）是一個人人耳熟能詳卻又如霧裡看花的概念。耳熟能詳是因為HR概念自誕生以來就在吸引著管理學學界以及行為科學界的學者們。但是HRM這個概念同時又是模糊的，因為伴隨著世界的VUCA化（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity），HRM也“不幸”地兼備了上述的特徵，不少人對HRM的理解可能還停留在“人事管理”的初級階段。
為了更好地實現人力資源開發利用，完成業務的騰飛發展，越來越多的學者開始和最佳實踐的企業牽手，在實踐中探討理論與實際的深度結合。被認作“現代人力資源之父”的戴維∙尤里奇（Dave Ulrich）也不例外。尤里奇因為創造性地提出了COE、SSC、HRBP的人力資源三支柱體系而聲名鵲起，在商界收穫了一大批擁躉。
Outside in，HR要學會以“接收方原則”設計政策
在這場研討中，尤里奇教授再次強調了他一以貫之的觀點，即由外而內的HR視角（HR outside in），這一理論意味著HR將不再是曾經的HR，只負責招聘、員工關係和薪酬管理等傳統的職能，而是要進一步地深入公司業務，認真考慮所有的利益相關者（stakeholders）並從這些利益相關者的角度出發設計人力資源的政策與實踐。
尤里奇教授認為，現在的HR以及未來的HR是與價值鏈掛鉤的，而價值的感知實際上是由接收方而非傳遞價值的一方所定義。那麼究竟誰才是HR從業者們該關注的利益相關主體呢？
如果在十五年前或者十年前，我們或許還會脫口而出HR的stakeholders當然是員工和直線經理了，但在HR需要為組織創造明確價值的今天，stakeholders的構成更為複雜，包括投資者和客戶在內的人群都將是HR們必須關注的對象。
HR產出價值的三個維度：人才、組織勝任力、領導力
尤里奇心目中的HR是理想的HR，然而人力資源的利用、開發、配置、管理從來不是一件簡單的事。以泰勒（Taylor）的科學管理理論為代表的科學管理時代，或許是資本家們最為歡欣鼓舞的一段時光，基本完全量化的指標和流程某種意義上實現了人力資源的利用，但由於未考慮到人的社會屬性和不同工作的性質，過度簡化的科學管理不可避免地走向沒落，隨之而來的是更為關注“人”的人力資源管理和人力資本管理，然而不論是哪一種理論作為指導，HRM的複雜性都沒有降低。
人才：HR要從被動支持到主動創造
尤里奇認為“人才=能力×忠誠×貢獻”，只有當一名員工同時具備了勝任工作的能力、投入度並能高質量地完成工作才可以稱之為一名優秀的人才，而HR部門在這三個模塊中都大有文章可做，尤里奇也按照不同模塊列出了一份“人才清單”，其中包含了18項HR們可以操作的項目。
同樣的，賦能員工和保留關鍵人才也需要注意視角的問題，提高員工的敬業度不僅僅是一個人的問題，不論人才的去或留，HR們都應當從業務夥伴的角度出發，從業務維度為所有員工創造共同奮鬥的願景，並提供足夠的機會使他們不斷感受到自己的成長。
組織：由外而內思考組織形式與組織文化
尤里奇教授認為在經歷了垂直的職能制、扁平的矩陣制後，新一代的組織形式將由組織的勝任力所決定，這一概念意味著公司的組織形式會由更多的外部stakeholders所關注和定義，因為勝任力是指一家公司為人所知能做並擅長做的事情，而且正確的勝任力會幫助組織實現其戰略，HR們需要從招聘、培訓、績效與激勵、傳播、領導力和文化都由外而內地思考問題，比如：“我們所招聘的人是否是客戶們的選擇？”、“我們對於績效的標準是否符合客戶們的預期？”以及“文化層面我們是否與客戶定義保持一致？”。
不難看出，組織文化的概念在尤里奇的視野中也有了不小的轉變，曾經經常談到的價值觀、準則和行為方式不再是文化的定義，組織文化在由外而內的視角下成為了核心客戶們對於公司的主觀感知。這也要求被看作是組織文化傳播者和校驗者的HR人員進一步從外部的視角審視自己組織的文化。
領導力：反作用於人才和組織
如果HR們可以做到上述這些內容，那麼恭喜，您的組織已經具備了優秀的人才和專業的勝任力。第三項需要HR助力的事項是領導力，具備領導力的管理者會反作用於人才和組織，從而幫助人力資源的開發與利用。
值得一提的是，正如文首的引用，這些價值不僅僅到招到了合適的人、搭建了一個領導力的項目就戛然而止，這些價值需要是明確的、實在的。舉個例子，對於投資者而言，HR們應當傳遞的價值應該是一個培訓項目或者關鍵人才引入帶來的投資回報率增加而非單純的HR政策本身。
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