作者/昌輝老師
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在職場上公司一般會留兩類員工，一類是忠心耿耿的，一類是能創造價值的。但有的老闆為了自己的利益，只想留下有價值的員工，其實這樣做是不對的，尤其是開除那些公司的老員工，直接讓其他員工心寒，都會給自己留條後路。
老張在一家工廠做技術專員，10年的工作經驗讓他成了技術大拿，對於廠裡的儀器基本上看一眼打開聽聽聲音就能知道出了什麼毛病，廠裡的員工都很佩服他，老闆也是很尊重他，每個月8000元的工資不說，年底還會給點分紅。
拿著這麼高的工資，老張平時的工作也很辛苦，老闆就說要給老張安排個助理。沒多久就招來了一個大學生，正好學的專業也是這一塊的，給老張減輕負擔的同時也讓老張多帶帶他。對此老張還是挺感謝老闆的，平時有什麼都讓這個助理去跑腿，工作上確實輕鬆了很多。
時間一長，老張就把這助理當做徒弟一樣帶，這徒弟也挺不錯的，老張平時說什麼就做什麼，偶爾還會給老張送點小禮物，老張也挺滿意的，慢慢的就把自己的經驗都告訴這個徒弟。
大半年後，有一次老張去老闆辦公室請假，正好看到了當月還沒發下來的工資條，一看徒弟的工資竟然有8500元，老張懷疑自己是不是看錯了，又仔細看了幾遍，發現這確實是徒弟的工資，這下老張整個人都不好了，為什麼助理的工資比自己還高，難道就因為他是大學畢業嗎？從這裡老張心裡就留下了疙瘩。
想到自己老了以後找工作困難老張非常寒心，自己辛辛苦苦的工作了10年，要是老闆真的想搞自己，還真一點辦法沒有。老張覺得不能太便宜了老闆，後面廠裡有次機器出問題了，老張故意當著徒弟面，在一個關鍵環節做了錯誤的示範，事後又自己修理了一遍。
又過了3個月，也就是2個月前，果然不出老張的預料，老闆藉著工廠今年效益不好，提出老張的分紅髮不了了，而且明年工資可能會降低一點，希望老張體諒他。聽到這裡老張直接就辭職了，老闆很爽快的就答應了。
老張走後，那個助理就頂替了老張的位置，做的也挺好的。但一個星期前，老張聽以前的同事說，廠裡那臺機器出了問題，本來很好解決的問題，但徒弟非得親自修理，最後把機器都卡壞了，直接就報廢了，老闆又花了100多萬買了臺新機器。
也許，很多人都發現，有時候忠誠於企業，苦苦等待老闆的加薪也未必敵得過員工的一兩次跳槽。
到底怎麼發工資，老闆才願意呢？
發工資可以說是個技術活，發的好可以調動起員工的積極性，發的不好反而會引起員工的抱怨、甚至打擊員工的積極性。但是沒有高人效，何來高薪酬？
- 一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。
- 加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
馬雲說過，員工離職無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。但錢給多少才是給夠？人的慾望永遠沒有止境。你今年加了，明年加不加？你給這個加了，哪個加不加？固定加薪只會不斷吞噬企業的利潤，不斷上漲的人力成本讓企業不堪重負。
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。老闆千萬不要再發固定工資了：
- 1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
- 2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
- 3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
- 4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
- 5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
好的薪酬方案應該怎樣設計？好的薪酬模式應該具有特點：
（1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；
（2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；
（3）內部公理是指工資制度的道理；
（4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；
（5）企業以同樣的成本創造了更大的價值，這是效率更高的表現。
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如何設計最能體現二線員工產值和價值的薪酬績效模式？
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
- 一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
- 如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
很多企業說，我們是專人專崗，一個蘿蔔一個坑，如果你把員工當成是蘿蔔，那麼就會把你企業“坑”了，請員工來是為了更高的工作產出的，所以員工才應該坑，企業應該讓每一個坑（員工）產出更多的蘿蔔。
也就是說，員工乾的活越多，產出就越多，收入也就應該越高，機制要實現多勞多得，否則員工就會想辦法怠工，想法辦少做些工作，最後企業就有可能死於人效低。
曾經有一個學員和我分享，創業時每年才做5000萬，60多個員工，一年都賺300萬，現在已經做到20個億，養了5000個員工，一年卻只能賺100多萬，這就是典型人效低的結果。
二線建議使用PPV薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
PPV的設計原理：
- 企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。
- 如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
- 在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。
- 有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。
完整的PPV設計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
很多企業面對一線部門的考核指標提取時還是覺得比較容易，無論是生產部門還是業務部還是有很多可量化的指標，而對於二線後勤部門如何提取可量化的指標，相信很多企業覺得也是一個頭痛的問題，今天和大家特別分享關於財務部負責人量化的考核指標主要有哪些。
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