作者/鄺老師
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昨天，和朋友吃飯，他跟我抱怨他最近一個月工作的血淚史，他們公司有個中層老幹部最近辭職了，瞬間大家的職場生涯變得異常苦逼。
過去開會，都是這個老幹部傳達領導指示，安排工作，細緻周到，指揮團隊，井井有條。
可他這一走，公司立刻亂成一鍋粥，朋友臨危受命，填補老幹部的空缺。
結果，半個月不到，就萌生了辭職的念頭，說老闆留下的坑實在填不動了。
不是靈光一現開始瞎指揮，就是酒桌上多喝兩杯開始忽悠客戶。結果，第二天客戶來找朋友兌現承諾，朋友氣得一臉懵。
可老闆開口了，你只有兩個選擇，要麼忍，要麼滾。
他打算滾了。
我問他，那過去人家老幹部怎麼做的呢？
他忍不住感嘆起來，有些人，在的時候，你不珍惜。不在了，你才發現，原來人家牛到如此遙不可及。
想起剛剛卸任的螞蟻金服和支付寶CEO彭蕾
曾經說過的一句話，
“無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定。”
聽起來，像是拍老闆馬屁的雞湯，但工作久了，你就會發現，這就是真相。
- 天馬行空是老闆本色，能不能讓它落地是你的實力。
於是，我常想，如果遇上不靠譜的老闆，在忍和滾之間，或許還有第三條路可以選，就是把老闆埋下的坑填上。
填坑力就是核心競爭力
為什麼你的員工沒有競爭力？
固定薪酬模式的優點：
- 易於操作，且計算方式簡單；
- 勞動者的收入有保障，讓勞動者更有安全感；
- 便於工資進行調整，減少牴觸情緒；
- 適用於工作內容重複性高的崗位。
固定薪酬模式的缺點：
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性；
- 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。
華為任正非說，管理不是以人為本，而是以奮鬥者為本，留住奮鬥者才是真正的以人為本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是顯然當下市場前者更重要。
任何時候，管理責任都有一個定量，任何一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地減少承擔等量責任。領導不能把責任都推給下屬，把成績都歸功自己！
那如何讓員工自動自發工作，為自己而幹呢？
推薦KSF薪酬模式！
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KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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