作者/鄺老師
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導讀：
很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。
1、流程繁瑣，審批覆雜
今天中國很多企業不是沒有管理、流程，而是流程冗長、複雜、折騰，制度一大堆，怎麼優化真頭疼。
在華為內部，一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，曾引發華為員工激烈討論。
文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，矛頭直指由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統。
任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。
“據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。”
2、部門之間，推諉扯皮
一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。
大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了。
部門之間，為何總是互相推諉？因為拒絕其實是最簡單的工作方式。
就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一旦答應，可能要忙活好幾個月。
這樣做事的員工表面在“照章辦事”，實際上是在偷懶，拖累組織的效率。
3、浪費現象，極為嚴重
去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。
聽到這個消息，我並不吃驚，舉個細節：
在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。
所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。
4、考勤僵化，缺乏靈活度
當企業業績下滑，轉型無力的時候，考勤和加班是最容易抓的，也最能滿足老闆控制慾望，可事與願違，越是盲目壓榨反而越被員工牴觸。
白巖松說：
“任何一個單位只要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。”
很多人表示贊同，並不斷聲援廢除考勤。
當今社會上，很多企業都是存在的上面的一些情況，或多或少而已，對於中小企業來說體量上沒有那麼大，相對來說會好一些，但是，按理來說體量小了，辦事情更應該是不存在這些情況的！更多的問題還是出在考核跟薪酬上
中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對幹部或員工的考評，從四個維度展開：
1、德：工作態度和品德德，操守等 。具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。
2、勤：出勤狀況和敬業精神。具體指標包括：敬業精神、出勤類、請假天次數、遲到早退情況等。
3、績：工作結果、效率和業績。具體指標因崗位而異。
4、能：工作表現與能力。主要採用評估法，主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。具體包括：領導力、計劃執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。
薪酬上體現在固定工資的模式上
在固定工資模式下：
員工幹多幹少都一樣，怎麼可能調動他們的積極性？
1、人是自私的，只有自己為自己乾的時候，動力才是最強的。企業又不是自己的，沒必要拼命。
2、人的行為要得到及時反饋，才會有持續下去的東西。面對枯燥的工作，隨便做認真做還不是一樣，對收入沒有影響。
3、人是懶惰的，無利不起早，利益在哪裡，著力點就在那裡。
4、人的每個行為，都是有目的，不存在無意義的行為。
小結：固定工資模式下，企業到底在向員工購買什麼？時間？經驗？學歷？忠誠？。。。。。。
如何做薪酬，才能既激發員工創造力，讓員工得到更多加薪機會，也能讓企業的經營效益得到提升？基於這樣的原則，我建議老闆，在薪酬模式上，做了這樣調整設計：
績效分配主要是站在分配的角度來激勵員工的，同樣會找出各崗位的指標，每一個指標都會找到一個平衡點，超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即會少發。
績效分配的核心是在於指標是否以結果導向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業和員工的利益點，如果兩者能達成，企業和員工就是通過增值分配法來實現共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。
KSF正在取代傳統的效考核，而是通過績效激勵、績效分配來實現企業和員工的共贏。
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那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一：在設計高薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
第二：崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？
購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據：（中層管理人員6-8、高層及底層指標3-5個）
第四：提取指標遵循SMART原則；
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第五：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
執行方案：
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