摘要：知乎總被外界看做是一艘「慢船」。現在這艘慢船正駛向深海，和一片更廣闊的海面。
2018 年上半年，一場「痛苦」的變化在知乎內部發生了。
先是業務邏輯的反覆推演，緊接著是公司組織架構的調整，知乎 live 和知乎書店兩個知識服務團隊整合，同時繼續招兵買馬。最終，知乎成立了新的知識市場事業部，一切才重回穩定。在 5 月的知乎鹽 Club 大會上，周源宣佈，將知乎知識市場升級為「知乎大學」。
過程是糾結的，但知乎卻是堅定的。升級後的知乎大學不僅有知乎書店、知乎 live，還囊括了知乎讀書會、私家課等產品，最終形成了基於「課」+「書」+「訓練營」完整體系的用戶場景平臺。能獲得這些服務的知乎超級會員也開始售賣，定價 348 元。
知乎大學事業部負責人張榮樂
用張榮樂的話說，這是知乎慎重考慮做出的決定：「這絕對不是一次簡單的業務嘗試，知識大學關乎著知乎 5 年、甚至 10 年後是一傢什麼樣的公司。」他在今年年初離開貓眼電影加入知乎，出任知乎副總裁和知乎大學事業部的負責人，並且在周源的建議下主導了公司的一系列調整。
此時，距離知乎上線第一款知識付費產品知乎 live 已經過去兩年，知識付費市場的「大風」來了又走，在行、喜馬拉雅、悟空問答等競爭對手和新的產品形態不斷湧現。但張榮樂認為，龐大的知識付費市場依然處於早期，還有很多方向值得去挖掘。而知乎大學可以以「體系」的方式在這個領域探索。
知乎總被外界看做是一艘「慢船」。現在這艘慢船正駛向深海，和一片更廣闊的海面。
知乎大學是如何誕生的
誕生到現在，知乎已經從當初的「烏托邦」成長成為了一個「普惠社區」。而 2016 年上線的「值乎」是其開始向知識付費市場邁進的標誌。這之後的兩年裡，通過知乎 live、書店、私家課等不同產品形態的探索，這個普惠社區的「平臺」屬性越來越強。
依賴早就構建起的社區氛圍，知乎的知識付費服務已成規模。張榮樂公佈了知乎在這方面的成績單，目前在知乎平臺上總共付費的知識服務產品已經超過了 15000 個。整體的付費人次超過了 600 萬人次，知乎鏈接到的知識生產者超過 5000 人。
伴隨著這些變化的背景是，整個知識付費市場的大盤子在快速增長。根據艾瑞諮詢發佈的《2018 年中國在線知識付費市場研究報告》顯示，2017 年中國知識付費產業規模約為 49.1 億元，同比增長將近 3 倍。
增速飛快，但知乎認為這個市場仍處於早期。張榮樂判斷，知識付費是傳統出版行業和教育行業的結合。傳統出版行業的市場規模已經達到 8000 多億，近在線教育的市場規模也超過了千億。如果以此判斷，這個市場還有很多空間值得探索。
直播答題、語音書……市面上開始湧現各種各樣的知識付費產品，但現階段的知乎需要的是一套「體系化作戰」的方案。
無論周源還是張榮樂，都更關心什麼樣的產品和服務才是真正屬於「知乎路線」的。從消費端的需求和 SKU 的數據來看，張榮樂發現知乎的消費者對知識付費意願的消費有幾個特點。「一是多元，無論知乎 live 還是電子書，都覆蓋了天文地理、人文社會各個方面的知識；另一方面，就是有趣，我們希望一個普惠的社區，應該可以用大家都理解的語言，讓每一個人都獲得知識。」
在公司探討「知乎需要為知識市場建立一套什麼樣的服務體系」時，同事們想起了《象牙塔的變遷》。在這本書裡，美國學者威廉·克拉克追溯了現代大學學術體質的發展過程。結合知乎社區和用戶的需求，張榮樂覺得，現代大學概念和它的發展方向，都和知乎未來想要到達的而未來很契合。
「現在大學已經不僅僅是一個傳授知識的地方，它開始推進學術和市場的結合。教授的很多內容也和學生畢業面臨的情況高度結合；大學裡每個人都是自由主動的，期待討論和啟發，而不是先為人們製造焦慮，再提供解決的方案。」
於是，知乎大學的想法就這樣誕生了。
確定方向後，知乎需要回答用什麼樣的產品和機制搭建一個「賽博象牙塔」。
目前，知乎大學由「課程體系」、「書的體系」和「訓練營」共同組成。課程體系包含 Live 小講和私家課，從音頻到視頻，從小體量到大體量、從短時分享到長期體系化的初步覆蓋，同時將更有針對性、更強調互動與反饋；「書的體系」包含「知乎書店」的電子書、有聲書，及近期上線的「知乎·讀書會」，以書為基礎幫用戶構建完整的知識邏輯；訓練營則更加深度，旨在提供輕型培訓服務。在內容輸出形式上，也形成了圖文+音頻+視頻的矩陣。
公司內部也必須調整以配合變化的腳步。知乎原有的 live 團隊和電子書團隊曾經是分頭作戰，運營團隊按照業務形態尋找合適的優秀回答者，建議對方開一場 live 或出書。但效率和效果都不夠理想。現在，兩個團隊合併後，團隊開始以服務對象所擅長的角度服務平臺上的知識生產者。
要符合「大學」的理念，提供普惠的知識，知識的交易模式也要發生變化。過去人們購買一節 live 課程、一本電子書，都是單次的消費，但張榮樂認為，這與知乎大學構建普惠知識社區的理念是相悖的。而在新的知乎大學體系裡，繳納一次超級會員的會費，就相當於交了一次「學費」，所有的付費產品都會成為免費內容。
這種變化是知乎在商業化上邁出的關鍵一步麼？知乎並不這麼認為，在不久前的鹽 club 大會上，周源就強調過，對於剛剛誕生的這個體系來說，做好知乎大學的口碑才是最重要的。
知乎的「慢」
要成為一座「大學」，知乎還要保證高質量的輸出這正有啟發性和實用性的知識內容。特別是當許多內容已經可以在互聯網上進行規模性的傳播，優秀內容的稀缺性正在凸顯出來。
這也是整個知識付費行業想要獲得長久發展，都需要認真解答的問題。張榮樂認為知乎可以通過更精細化的運營方式環節內容的商業效益問題，讓不同的內容匹配進入不同的產品形態：例如，一些與金融投資相關、時效性更強的內容，可以流入 Live；而另一些具有普世價值的內容，可以進入「書」的體系裡；而一些授予技能相關的內容，則可以通過訓練營的方式輸出，並且由平臺和「老師」一起監督用戶完成「作業」，獲得反饋。
當然，這對運營方面帶來的挑戰也是巨大的。不同的產品形態，生產的週期和難度不同，知乎平臺需要介入內容生產的程度也不同。在得到等平臺上，由於內容輸出難度牽扯時間精力太多而離開的內容供應者案例已經出現。
接下來，如何「體系化」的提高這些「非標準化服務」的效率，是知乎大學在搭建好框架後，必須要解答的問題。為此，張榮樂表示知乎大學正在焦心如何吸引更多人才參與到這項工作裡。同時，知乎大學的產品構架也需要在嘗試中不斷改進和優化。
但知乎大學的優勢是建立在了知乎這座城池之上。無論內容體系，還是調性，都會努力和知乎原有的「態度」保有連接性。張榮樂覺得，整個行業還處於快速變化階段，知乎大學的成長和速度都不可能被準確預估，對團隊來說，更重要的是儘快找到定位，尋找到合適的增長方法。
知乎CEO、創始人 周源
知乎大學現在並不用過分承擔知乎商業變現的訴求，張榮樂也指出，在整個知乎體系裡，廣告收入的增長速度非常可觀。但如果長遠佈局的角度來說，知乎大學現在的「基礎設施建設」能力，將會決定知乎以什麼樣的姿態出現爆發力，最終贏得這場「長跑」。
有人說知乎是一家文火燉湯的慢公司，融資慢，轉型也慢，就連 2016 年知識付費市場迎來突然爆發時，知乎在產品層面上的反應都慢了幾個月。但周源並不這麼看，在最近的一次採訪裡，他解釋說，知識服務的產品形態是積累型的，需要沉澱，或許三年前知乎上誕生的內容，如今對用戶依然有價值。更何況，從產品創新和競爭力方面看，「知乎速度」並不算慢。
現在，周源想要回答五年，甚至十年後的知乎和知識付費市場是什麼樣子？知乎大學為那個未來埋下了一顆種子。
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