五礦二十三冶建設集團 吳維豔
安陽工學院 陳曉霞
工程建設階段是工程主線上的一項重要內容，該階段啟動的前提是取得“建築工程施工許可證”，該階段結束的標誌性成果是項目單體工程施工完畢，取得參建五方（建設單位、勘察設計單位、監理單位、檢測機構、施工單位）簽字蓋章的竣工驗收報告。
PPP工程項目管理的目標三個是 “質量”、“進度”和“成本”，而質量是第一位的，三者之間是辯證統一的關係，通過管理要使三個目標科學、和諧發展。通過提高建造質量來提升質量；通過發揮技術和充分競爭來降低成本；通過繼續深入實行規範化、標準化管理來提升效率；通過加強過程執行和懲戒力度來加快節奏，既是對PPP工程項目建設與管理工作提出的具體要求，也是PPP工程項目的工作方法和努力方向。這個階段對PPP項目開展評估與審計工作對工程項目的質量、進度、成本和項目團隊建設意義非常重大。
一、質量管理
質量是認識、品性等的本質。在市場競爭中，質量是品質、信譽、責任和文化的集合，質量是始終如一的一種追求，質量的外在表現是品牌。質量不僅是產品，也是企業“人品”的一種外在表現。卓越的質量，常常使產品的使用獲得超值和滿足的體驗，繼而將這種體驗傳遞給周圍的人一起分享，形成良好的口碑傳播，對產品的銷售和品牌形象的提升起著直接的推動作用。
PPP工程項目的SPV公司作為項目實施階段工程質量控制的主體，在貫徹執行中應注意做好以下幾方面工作：
1．總承包單位編制的降水方案、地基處理方案、超深基坑開挖、邊坡支護方案及腳手架安全措施方案等重大技術方案要按要求進行專項評審和備案。
2．通過合同約束總承包單位執行樣板引路、數據上牆和分段驗收三個質量控制方法。
3．加強對“原材料、設備進場驗收”、“隱蔽工程驗收”兩個關鍵質量控制環節的過程檢查。
4．加強對過程工序節點的檢查，預防施工質量通病，過程100分，結果必優良；通過對項目建造過程監督、檢查，將實體的使用功能缺陷及時反饋到設計，避免同一設計問題的反覆出現。
5．在內部驗收前，組織總承包單位、監理單位完成分項驗收，特別是屋面閉水、外窗淋水、設備試運行等環節，除了加強過程質量控制外還要提前自檢驗收，保證移交結（決）算前合格率達到百分之百。
為對PPP工程項目過程建造質量實施有效監管，SPV公司Y要根據職能分工定期對在建項目進行工程巡檢、組織月抽查、季度聯查、“冠名”評比等活動，通過過程質量評比和獎罰對PPP工程項目的質量管理產生刺激作用，促進PPP工程項目質量標準和目標的落實。
二、計劃管理
計劃管理就是對計劃的制定、執行、檢查、調整的全過程進行有效控制與管理，在合理地利用人力、物力和財力等資源、有效地協調內外部各方面關係的條件下實現生產經營目標、產生經濟效益的活動。通過對各工程節點進度的合理把控，從而有效加快操作節奏，達到實現SPV公司整體目標、保持和提高公司核心競爭力的目的。
PPP工程項目在制定計劃過程中要綜合SPV公司內各部門的意見，計劃編制要詳細，可操作性要強，計劃本身要能體現出甲方的施工組織設計管理水平，包括前期規劃設計、招標採購、施工過程管理、造價控制等環節，如工序間的銜接施工，項目設備什麼時間安裝完畢。尤其是分析清楚要達到項目按期竣工，單位工程中什麼時候穿插某個專業進入交叉施工最有利，市政外線與廠區外線對接碰頭、廠區綜合管網與各單體建築對接碰頭施工，涉及的各專業間如何交叉等，充分體現地下、地上單體、、外線、園林景觀間的先後組織關係。缺乏計劃性，就會給現場的施工管理帶來問題。
為加強計劃管理，發揮SPV公司對PPP工程項目進度的監管、督促作用，應繼制定相應管理措施和制度，具體如下：
1．實行“開工令”制度：各項目在具備開工條件的情況下，在進行實質性的開工建設前，必須報公司審批，杜絕非法開工給PPP項目帶來的經營風險。
2．節點考核制度：開工、竣工、試運行和移交結（決）算四個重要節點完成標準，在人力部門設置考核專員，對PPP工程項目進行按計劃節點進行考核，將考核結果與績效相掛鉤，調動和激發各級管理人員的積極性，保證項目目標按進度計劃和標準順利完成。
4．進度交底制度： PPP工程項目主要管理者與總承包商間要研究確定各項目階段性任務，並要求PPP工程項目負責人(包括甲乙方的總經理、副總經理、工程部經理等)簽字確認。交底細度根據PPP工程項目實際靈活掌握，按交底完成節點對實施過程進行監督把控，並逐月進行盤點，嚴格獎懲，對未能按交底要求完成的項目責任人堅決實施硬性處罰，並通報。
5．視頻會議制度：建立SPV公司的視頻會議系統，由PPP工程項目負責人向政府和社會資本方的工程系統領導定期進行進度方面的彙報，會議採取彙報與點評相結合的形式，通過"面對面"的交流，使政府和投資人對PPP工程項目計劃完成情況進行隨時、全面的瞭解，找出項目操作推進工作主要障礙點，並就PPP工程項目生產計劃落實工作中的相關問題給予指導，促進PPP工程項目月度分解計劃的完成。利用視頻會議這個平臺，通過建立工程建設進度信息定期同步傳輸機制，把PPP工程項目周進度完成情況同列進行對比，促進工程進度，利用集體（社會資本方高層及各職能部門）的智慧，共同分析和排解進度落後項目所遇到的技術、管理難題，群策群力，確保項目操作進度按計劃完成。
6．進度預警措施：通過公司對PPP工程項目操作進度信息進行定期收集、歸納、整理，並進行相應分析後，形成SPV公司項目操作進度預警材料，及時評估並通報，使得各級管理人員隨時瞭解和掌握PPP項目操作的進度及趨勢，尤其使SPV公司管理層明確瞭解所轄項目操作進度在政府和投資人關注的範圍內的進度位置和趨勢，不斷激勵和鞭策PPP工程項目生產計劃落實意識。
7．合同激勵機制：創造充分競爭的環境，讓總承包單位在競爭中合理降低報價，利用“招標降點”反哺“工程進度”，提高PPP工程項目在進度控制方面的主動性。
採用多種方法對PPP工程項目的施工進度進行跟蹤和指導，定期或不定期的開展各類評估和審計，對進度落後或重點保障項目採取緊盯策略，上至PPP工程項目（甲乙雙方）一把手，下至現場工程師，結合SPV公司工程系統所有的管理智慧，合力解決PPP工程項目所面對的各種問題，保障PPP項目形象進度目標和年度竣工目標的實現。
三、成本控制
造價管理的成本控制是工程建設管理的核心內容，PPP企業要想獲得經營利潤，除了必須提供適使用者對路的產品外，還要在工程造價管理的成本控制上下功夫。如何有效地控制工程成本，提高企業在市場上的競爭力，增強企業的經營創利能力是每一個PPP項目管理者面臨的重要課題，也是企業降本增效，正確體現經營成果的一項重要手段。
對工程造價管理與成本控制，要貫穿於PPP工程項目建設和運營的整個過程，統籌考慮。即項目決策階段、規劃設計階段、招標採購階段、工程施工階段和竣工結算階段【筆者編寫了一套《建設工程造價實操快書入門系列叢書（包含基礎知識、建築工程、安裝工程、市政工程、園林綠化工程共六本）》，已由同濟大學出版社出版；閱讀該套叢書有助於改善SPV公司有關人員對工程造價管理的認識和造價人員對成本控制的進一步理解，可改變“不懂成本控制就不是管理”的現狀）】
（一）項目決策階段
據有關資料，PPP項目前期決策對PPP項目投資費用造成的影響可能達到70％以上。土地是公司的核心命脈，PPP項目的選址和土地的交易方式選擇顯得尤為重要。土地的數量、質量直接決定著SPV公司的發展。土地獲取的多少好壞和土地獲取形式的選擇，是衡量一家社會資本方及一個PPP項目工程SPV公司綜合實力和領導素質的集中體現。沒有任何其他因素比土地對PPP項目的影響更深遠，比土地所能帶來的效益更明顯。只有以低價格獲得土地或取得與項目配套的劃撥土地，才能切實減少投資成本，降低運營風險，獲得良好收益。關於土地的獲取方式，要從戰略入手，圍繞“成本”和“售價”進行，做好相關評估與審計，在土地儲備方式、數量和質量上尋求突破。
（二）規劃設計階段
PPP項目要採取成本前置管理和加大設計優化力度的方法，達到不斷降低成本的目的。
1．成本前置管理：在規劃和方案設計階段對項目總投資進行限定，根據不同的產品定位進行不同的部品配置。
2．設計優化：仔細設計，反覆推敲，認真醞釀。
（1）推行標準化建築，通過對結構體形、裝修、機電、設備等標準化和模塊化設計來控制建造成本；
（2）規範結構佈局和結構體系選型，執行標準化、規範化管理，做到安全、實用和經濟。
（3）通過對產品價值的分析，按區域對園林景觀進行價值分區，按項目價值區域的優劣對水體、雕塑、小品、照明、植被和鋪地進行梯次配置。
（4）對綜合管線的種類配置、設備選型、管材選材和管線走向進行綜合考量配置。
（三）招標採購階段
通過招標方式市尋找最好的供應商進行採購的採購方法。它是成本控制的重要環節，主要通過對招標方案的設計、合格供應商的引入，以及招標過程的充分競爭，實現採購結果的高性價比，從而降低工程成本。同時要注意合理規避風險，堅決杜絕先施工後籤合同現象，加強過程中的合同履約管理。建立採購評價體系和供應商評價評估體系，遴選優秀供應商，並與之建立長期合作關係，爭取穩定的合作，從而達到提高採購效率和質量，降低招標採購成本的目的。
主要措施：
1．利用網絡平臺公佈招標信息，不斷挖掘優秀供應商資源，解決合格供應商資源匱乏的問題。由PPP工程項目的SPV公司組織有責任心的工程師和相關領導對參與報名的單位進行考察、遴選，保證供應商具備履約能力，符合公司要求，保證競爭充分。
2．在充分體現招標採購工作公開、公正、公平、透明原則的同時，實現合理低價中標。
3．編制合適的施工預算標底或工程量清單攔標價（這個價格一定要依據工程項目所在地的同期工程定額和建築材料市場價格信息編制），防止施工單位的不平衡報價。在招標答疑時儘量讓總承包單位明確施工過程中所採取的質量和進度控制措施，並將其列入合同執行條款，避免今後雙方產生不必要的糾紛，降低變更、洽商發生的可能性，從而達到整體降低成本的目的。
4．發揮集中採購優勢，將使用量大，單價高的材料，如外牆磚、電纜、配電箱、防水、鋼筋、混凝土、管材、主要設備等大宗部品，儘量統一由SPV公司集中採購，以有效降低採購成本。
5．加強工程變更、洽商管理，合理安排結算時間，在保證公司利益前提下，適當調整各階段合同付款比例，維護和穩定供應商隊伍。
6．完善供應商評估評價體系，建立供應商分級（優秀、合格、不合格）目錄，對於優秀供應商在承包價格、工程付款等方面提供優惠和便利，以穩定供應商隊伍，降低採購成本。
（四）工程施工及竣工結算階段
目前PPP項目簽訂的合同基本是總價合同，施工過程中要嚴格控制調價、變更和簽證【筆者編寫了一套《如何提高項目現場簽證索賠質量》課程，可為PPP工程項目現場簽證管理提供支持】，在結算時堅持既定的結算原則和流程，就能達到合理控制成本的目的。其主要措施如下：
1．嚴格設計變更、現場簽證的審批程序。公司根據PPP工程項目的施工情況，對變更、簽證進行檢查，對不符合審批程序的簽證不予計入結算，在過程中控制成本。尤其注重增減項變更及較大金額的現場簽證的檢查。
2．嚴格按照結算流程、辦法進行審核。PPP工程項目上報結算資料要按照制度的要求完成，尤其是總承包、分包等項目要同時上報資料，避免重複結算或漏項結算。同時要加強SPV公司預算（成本控制）部職能的發揮，加大內部複核力度和財務評估審計強度，預防超正常現象發生。
3．貫徹項目預算在成本控制中的重要指導作用。平時工作中，對各項成本的發生，要緊密結合項目預算，把各項費用控制在項目預算之內。對於有可能超預算的工程，要按規定及時增補項目預算，做到花錢有計劃，落實預算有措施。
4．加強對PPP工程項目成本造價優化管理，把有限的資金用到最需要的地方，不斷降低成本造價。
5．提高結算效率，在單體竣工後90天內必須完成項目單體的竣工結算。避免項目結算在項目竣工後一年仍未結算完成，明顯屬合同違約，影響SPV公司的信譽和發展。要使公司的業務流程更加規範化，從規範招標文件入手，通過合同履約管理和對過程變更、洽商的控制，逐步實現預算即結算的目標，即結算價格為合同價款加上變更、洽商，從而避免不必要費用的發生並提高結算效率。
高質量是要以高成本為代價的，而且質量和成本之間的關係並不成等比關係，質量到達一定程度後，要再提高一點點，所要付出的成本卻非常高，反過來講，當成本質量比達到臨界狀態時，即便再付出更多的成本，得到的質量改善也是非常有限的。就像考試中得100分和99分之間的差距絕對不是一分之差，而是完美和殘缺之間的差距，學生要取得從99分到100分之間的那一分，付出的代價要比從59分到60分之間的那一分多得多。
每一項目有不可壓縮的最短週期，要求項目在最短週期完成必須付出最高的代價，這有如照相，照快照和普通照片的收費顯然是不一樣的。這是因為，第一，趕工需要多付出更多的加班費，緊急採購也要付出較多的成本，這是最簡單不過的事情；第二，因為工期的特殊要求，對項目團隊成員的專業素養、熟練程度、技術水平也提出較高的要求，對人才的高要求也就意味著人員成本的提高；第三，趕工往往急急匆匆，忙中容易出錯，極容易造成返工，事倍功半，付出更高的代價；第四，更嚴重的是，項目中有很多活動是沒有返工的機會的，只能一次性做紮實，比如建築的地基處理等作業。所以，不要一味追求速度，否則極有可能造成欲速則不達。反之，工作安排不緊湊，無謂的拖延，往往造成項目失敗。如果我們求全責備，很可能會造成交付的拖延。
質量、進度和成本三者之間的關係既對立又統一，我們的目標是找準三者之間的最佳結合點，努力協調好這三方的關係,做到三大控制的有機結合，適時開展評估審計工作，防範項目管理風險。
（未完待續）
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