案例
某制造企业2016年底聘请了一位厂长，负责公司一个地区分厂的全面管理工作，当时谈好年薪30万，其中60%平均到月度发放，即每月固定工资15000元，另40%到年终计发，对于年终的12万，老板简单说明了要做考核，并根据考核结果来计算。
2017这一年，由于受到市场环境的各种影响，工厂的业绩相比上年有所下滑，内部管理也出现了一些问题，包括有几个批次的客户退货，损耗率和废品率也有小幅的增加，还发生了一起较大的安全事故，造成公司不少的经济损失。
但是这位新厂长认为自己的工作表现和能力是非常值得认可的：
1、由于市场的客观制约，很多同行都有较大的业绩下滑，可是他管的工厂下滑幅度算是小的。
2、自己吃住都在厂里，一个月难得休息个一两天，对工厂倾注了自己的心血。
3、对流程进行了梳理、工艺做了改进，效果是大家有目共睹的。
4、虽然员工干部的流失率比较高，都是因为自己悉心维护公司利益，尽量不加薪、少加薪，控制成本，对不负责任的人员及时进行了清理。
新厂长认定老板会体恤他的付出，期待老板在年终给的年薪能达到15万左右，因为他听说老板是不错的人，也比较大方，对员工也很慷慨。
到了2018年2月初，正是公司发放年薪、年终奖的时间，通常老板都会跟管理层单独聊一下，然后告知年薪金额，随后由财务打钱到员工的银行帐户。新厂长也如约来到老板办公室，老板首先勉励了几句，接着指出了几个工作问题（当然新厂长认为这些都不是大的问题），最后老板告诉他年终奖是10万整。新厂长能接受的底线是12万，期望是15万，现在比自己的底线和当时入职的承诺还要低，这是他根本无法接受的。
从老板办公室出来后，他第一时间打开自己的电脑更新自己的求职简历。过完年他如愿意找到一份新的工作，并毅然离职。
老板是如何看待这位新厂长该拿多少年薪？
首先，老板聘请他的时候谈定的年薪是30万，老板当时用人迫切，在情势之下答应了他的年薪要求，事后老板自认为给的年薪额度过高了。
其次，老板感觉他的能力并非特别理想，尤其是同上一位已经离职的厂长比较，那位老厂长年薪才20万出头，但经营、领导能力明显强于他。
最后，在新厂长打理的一年时间里，厂里的问题很多，发生了不少事情，也造成了公司相应的损失，老板认为这些都应该由新厂长担责，只是在月度不便扣罚，集中到年底来兑现。
在这位新厂长提出离职之后，老板尝试沟通和劝留，但人家去意已决，而且已经找到新的工作单位，所以最后只能重新特色人选。
在今天人才贵如金、人比钱值钱的时代，老板必须要思考：你用黄金的价格买回来白银、黄铜抑或废铁，还是白银的价值换回来黄金甚至钻石。
薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
- 1.将刚性转向弹性；
- 2.将定薪级转向定薪幅；
- 3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
- 4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是显然当下市场前者更重要。
任何时候，管理责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。领导不能把责任都推给下属，把成绩都归功自己！
中小企业如何构建适合自己的薪酬激励机制，留住优秀的人才?
KSF增值加薪法——适用于中高层管理者和一线销售岗位。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
以某门店店长薪酬为例：
在平衡点的基础上，该店店长：
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
- ...
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
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总结：
是激励员工，而不是考核员工。因为员工要的不是考核，要的是激励。
未来没有公司，只有平台，每家企业都做好和员工一起共赢分享的准备，否则你将无人可用。
只有用机制来激励员工，用机制来留住员工，和员工一起共赢，让员工和老板一样努力奋斗，这样才能真正地走得更远！
对此，您有更好的建议和看法？
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