4月22日，在2018年第四届中国IT生态英雄会上，ITSS执行会长、原神州信息总裁周一兵作为特邀主持嘉宾主持并参与了对话，东华软件董事长薛向东、中科软董事长左春作为巨型方案商代表，百分点集团高级副总裁梁培明、明略软件COO唐日新作为独角兽代表进行了一场高峰对话。
对话围绕巨型方案商与独角兽在IT商业生态系统中各自的角色、双方的合作空间和合作方式等话题展开，兼及方案商转型，独角兽成长等话题。动态管理之父谢德逊教授对对话进行了现场点评。
对话的主要内容：
周一兵
神州信息 原总裁
希望各位能碰撞出火花。从左总开始吧——您认为传统方案商与独角兽是什么关系?
周一兵
左春
中科软 董事长
独角兽大都是新兴行业企业，确实带给我们一定的竞争压力。他们是创业公司，机制好，比如有股权激励。另外，我们做业务一般是跟客户的信息技术部打交道，他们则直接和客户的业务部门联系。这一点值得我们学习。
左春
请薛总说一说。
薛向东
东华软件 董事长
企业叫什么不太重要，关键是如何做。
10年前我们一套软件的价格是两三百万元，去年的价格是3000多万元，最高3600万元。
我们与很多独角兽企业都有合作关系：数梦工厂、阿里云、阿里金融、京东金融、微众银行。也不单是独角兽，我们的合作者还有IBM、腾讯等成熟企业。广泛合作、形成生态是我们的发展之道。
薛向东
现在面临的最大挑战是什么？
如何统一思想。传统做to B的公司往to C转会有一个过程。
东华过几年会变成什么样？
to B to C型生态企业,原来有一个观点：做智慧城市要用私有云，现在我们在用腾讯的公有云做智慧城市的一些应用，比如交通控制。
其实还有一些问题，比如怎么突破规模？这是一直困扰方案商的问题；再比如业务生命周期管理，在此就不展开了。现在请唐总谈谈明略的成功之处和“难受之处”。
唐日新
明略软件 COO
我们是创业企业，只有4年的历史，每个发展阶段的“难受之处”都不一样。
第一年纠结于技术和产品的表达形式。这一波创业企业的思考模式跟传统方案商是有区别的，即希望把底层逻辑想清楚了再动手做。既便如此，在面向用户的时候，我们仍发现我们的表达与行业用户的认知的差异是很大的。
现在，最让我这个COO“难受”的是团队：很多员工都是85后、90后。
我年轻的时候，领导要是教给我一件事，我的第一反应是做，哪儿敢问这是怎么回事？现在不一样。我布置任务后，员工会跟我说你这么做是错的。双方经常会有一些“逻辑碰撞”。
唐日新
我的理解不管是管理上，还是技术上、业务上，
只要形成良性迭代的机制，其他问题都不大。现在的创业者对愿景考虑得比较多，比如10年以后企业会是什么样的，但对实现它的路径看的并不是很清晰。
我曾经在神州信息内部创造了一个名为ABC的方法论，其可以帮助企业制定“路径策略”。昨天我跟谢教授交流，他谈到2种方法：优选法和排除法——试错，然后迭代。希望能给大家一些启发。现在请梁总谈谈。
梁培明
百分点 高级副总裁
百分点的发展阶段很清楚：2014年前百分点是一家互联网企业。2014年决定转型。往哪儿转？企业级IT服务，即提供基于大数据和AI的行业解决方案。目前，我们已渡过了转型期。我们转型的策略是先放后收，即一年内不限制行业和业务，谁有本事谁做；一年后做得好的留下，做得不好的砍去。最终，我们留下四个业务。
大家不要高估互联网企业的产品能力。实际上，互联网企业的产品是做给自己用的，维护者也是自己；而做to B的企业级产品，使用者、维护者都是企业用户。这两者区别是很大的。互联网企业可以持续地对自己的产品做迭代，所以一开始产品架构设计得好不好、交互体验的好不好并不是特别重要，因为可以改来改去。但面对行业用户这么做是不行的，它的业务系统是不能停下来的。现在我们的定位就是特定领域的产品与技术解决方案提供商，所以我们非常愿意进入传统IT企业的生态圈——双方有互补性。
梁培明
你们在产品和技术与传统方案商的互补性体现在哪里？
比如跟东华软件一起做医疗客户，我们只做自动分诊，即门诊机器人，其可以能够提高分诊效率。再比如跟太极股份做出版客户——报纸，我们只提供智能的采编发引擎，包括仿真。
传统方案商不会自己做这些吗？
自己开发不如用他们的产品或技术划算。
你难道不认为他做的这些东西不是你核心竞争力的来源吗？
都自己做做得过来吗？
能不能这么理解：核心的东西自己做，不核心的东西可以找人合作？
在语言识别方面他很强，我何必再自己做一个语音识别引擎呢？没有必要。
在百分点的企业价值观里头一个就是开放。实际上，AI的课题很多，我们做的只是语音识别，视觉识别我们就不做。我们曾讨论过要不要做BI，AI的领域之一。最终我们决定不做，我们做的是让传统的BI具备自然语言识别能力，即对BI进行声控。
我觉得对此不能一概而论。神州信息做中间件，在金融行业拿下了百分之六七十的份额。现在请左总谈谈方案商如何提升自己的价值?对上市公司而言就是市值。中科软是保险信息化市场上的老大，不只是国内，在整个亚太地区都是。
我觉得方案商要有3种核心能力：
一是相关行业的核心知识，即要成为行业专家；
二是技术能力；
三是规模化的工程能力。
现在请各位简短地说一下独角兽与方案商有没有一条合作之路可走?还是从左总开始吧，然后是薛总。
现在双方的合作已经很多了，效果也挺好。它是一个相互学习的过程。
谢谢左总。
实质是大家都得明确自己的边界，其由投入产出比决定。未来我们会加强与包括独角兽在内的同行的合作。
另外，我有个建议：以前你们融资的对象都是大牌的纯投资公司，今后也可以引进我们的资金呀！我不但可以给你们钱，还能给你们带来业务，甚至能为你们提供管理咨询。我们可以一起打客户，投资的时候我还可以承诺每年给你带来多少业务。
薛总投资的范围还是挺大的，包括中关村银行。请唐总和梁总说一下。
我们跟中科软已有合作，跟东华软件也有接触。当然，我们有自己的底线，把自己的核心价值打磨得足够坚实。这样双方合作才能实现共赢。
我们已经开始走行业化合作之路。就贴近客户而言，传统方案商要比我们这些创业公司强很多。今后，我们要把产品和技术做得更好。我们的产品和技术越成熟，你们跟我们合作越放心。
真正的难处就是两个字：独立。
谢德逊教授点评
美国斯坦福大学终身教授
管理科学与工程亚太中心主任
动态管理之父
谢德逊
我有一个理论，叫“牛粪”和“鲜花”。行业客户是“牛粪”，独角兽是“鲜花”，传统方案商的价值是帮助“牛粪”结合“鲜花”，并在这一过程中实现自己的转型。
刚才薛总讲得很对，转型要充分利用自己的核心能力。很多人认为只有技术能力才是核心能力，我认为很多时候你现在的客户关系也能成为你的核心能力。初创企业进入To B领域最大的困难是什么？是客户很难打，这跟做To C市场是不一样的。
独角兽能带给客户“新价值”，传统方案商带给客户是“旧价值”，“新价值”只有与“旧价值”融合才能实现。这就是传统方案商的作用：中介作用。
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