文 | 葛帮宁
来自帮宁工作室（gbngzs）的报道
硝烟从未远离这些新造车势力们。原本山雨欲来风满楼的战场，随着对手们纷纷加速，瞬间又变得剑拔弩张起来。
2018年5月，小鹏汽车表示内部交付百辆挂牌汽车，迄今已交付逾200名员工；5月底，威马汽车创始人沈晖言之凿凿地将批量交付时间表定在今年9月；6月，处于风口浪尖的蔚来汽车开始兑现交车承诺，但10辆内部员工交付却又惹来舆论界口水无数。
与此同时，合众新能源、SF MOTORS、电咖汽车、华人运通、车和家等纷纷跟进，且都有了新动作。
这其中，一家叫拜腾的新造车势力亦突然变得激进起来。
BYTON拜腾，2016年3月成立，创始人是两个德国男人——东风英菲尼迪原总经理戴雷（Daniel Kirchert）和被喻为“宝马i8之父”的毕福康(Carsten Breitfeld)，分别担任总裁和CEO。在经过一段众所周知的充满历史纠葛的坎坷历程后，FMC（Future Mobility Corporation Ltd.）于2017年9月在上海发布中英品牌名“ BYTON拜腾”。
取名BYTON（Bytes on Wheels）确实大有匠心。bytes代表互联网，wheels代表传统汽车，两者结合喻意新旧造车势力之间的融合，其产品定位为“下一代智能终端”。
拜腾开始与时间赛跑。
2017年9月8日，位于南京的FMC智能电动汽车产业园开工，项目规划面积1600亩，总产能30万辆。其中一期产能15万辆，计划2019年完工。
紧接着，2017年12月2日，其位于硅谷中心圣克拉拉的北美总部——距离蔚来北美总部直线距离不足3公里——成立。2018年1月8日，拜腾首款概念车Concept在美国拉斯维加斯国际消费电子展（CES）上首秀。
按照戴雷的说法，拜腾在同平台上同时规划了三款车型。除2019年第四季度上市的SUV外，纯电动轿车概念车将于2018年6月12日在上海亮相，计划2021年上市。而纯电动MPV将于2022年推向市场。
经过马不停蹄的筹备后，迄今这家新造车势力已在全球6个地方安营扎寨。其北美硅谷中心定位于软件设计和自动驾驶研发；慕尼黑定位于全球设计中心及整车概念开发。
而在中国，拜腾已分别在香港、北京、南京和上海设立分支机构。其中香港主要是投资者关系，北京是政府关系及对外事务，上海是中国设计中心、全球市场及销售，南京则是全球总部和生产制造基地。
考验新造车势力的，除速度外，还有资本。出人意料的是，一汽集团投资2.6亿美元参与拜腾B轮融资。
2018年4月20日，在没有任何媒体见证的情况下，一汽集团和拜腾悄然签订战略合作投资框架协议。与拜腾方毕福康和戴雷双双出席的盛况相比，一汽集团显得极为低调，出席签字仪式的代表为一汽资本控股公司总经理张影。
但不管怎样，这都给拜腾带来极大想像空间。在此之前，这家新造车企业经历过股东撤资事件，经历过管理团队入股完成A轮2.4亿美元融资，以及Pre-A轮6000万美元融资。亦因此，一汽集团的战略投资就更具标志性意义。
尽管各具特色，但在一众新造车势力中，拜腾并非实力最雄厚者，也并非跑得最快者。在即将展开的残酷商业大战中，拜腾能拿到它所期待的好牌吗？它有可能成为剩下来的几家新造车势力之一吗？创始人戴雷博士是否已做好可能失败的心理准备？
2018年5月29日下午，在位于诺金中心的拜腾北京办公室里，刚从上海飞抵京城的戴雷博士在此接受帮宁工作室独家访谈。
那是一间不大的办公室，他的出差行李——拉杆箱和公文包存放在办公室的一个角落里。与创业前呈现在众人面前的西装革履不同，这次他着休闲便装，里面是一件黑色T恤，配牛仔裤和休闲鞋。
“这段时间一直很忙。但创业就是这样，感觉不错。”他开门见山地切入主题，招牌式的笑容在他脸上一闪而过。
访谈中他坦陈，对于创业的生死，他做创业这个决定时就想得很清楚，并且已为此做好准备。“我们是为一个大梦想做事，会有很多牺牲，过程和结果一样重要。”他对帮宁工作室说道。
我们的话题涉及一个新造车势力的产品、资金、人才及团队组建等。有些内容，或许读者诸君曾在不同地方看过或者读过，但我们仍然客观真实地记录在此，是希望这些访谈像一面镜子，假以时日，这些新造车势力或许能从中对照自己和他人，也对照自己的过去和未来。
欢迎更多新造车势力加入此访谈阵营。以下为访谈节录。
新企业不能只做两三年就论成败
GBN：最近大家都在谈焦虑，戴总，作为创业者，您焦虑吗？
戴雷： 讨论很正常。两三年前，一批疯狂的企业开始创业，现在到了关键时间，造车并不那么容易。
第一，互联网造车绝对有道理，我们现在能看到互联网智能化，未来汽车一定会变成智能终端产品，这非常有道理。大家讨论的核心理念是什么？车的安全性一定要做好，但要造安全的汽车，少不了传统行业的丰富经验和能力。再加上新思维，高科技公司能力，这两者一定要融合。
第二，新企业不能只做了两三年就说成功或者失败。肯定有成功之处，但也有一些地方不能称之为成功。要坚持很多年，才能说是否做得好，这是我的观点。
拜腾有没有焦虑感？
我们这个团队，很多核心成员来自传统汽车行业，在跨国公司做过。如今从新角度开始创业，一定要利用互联网，利用高科技，利用电子消费品的思维，把汽车变成智能化平台。
资金方面，很多人认为要花一两百个亿（元）才能成事，因为造车新势力肯定需要足够资金。但我不赞同烧钱，创业公司一定要节约，要考虑怎么用这些钱来达到更好的效果。我们需要资金，但需要换一种思路。
融资重要，资本市场重要，但最重要的是产品要做好。无论前面讲了多少故事，做了多少品牌和其他工作，上市的产品才最关键。第一批真正买车的用户口碑，他们的接受度，将决定品牌的未来命运。
我们争取把所有努力都放在产品上，这是最难的。因为消费者不再需要一个新品牌，所以我们要想好做什么样的产品，才会让消费者敢买一个新品牌。
拜腾的核心优势有哪些？
拜腾的出发点有三。
其一，产品。作为一个新兴品牌，拜腾把奔驰、宝马、奥迪豪华品牌作为标杆，按照德系品牌水平，保证安全性、质量和工艺水平，这是入门门槛。
如果做不到，任何一个消费者都不敢买你的产品，你也无法让消费者建立信任。这需要慢慢培养。所以我们开始和消费者分享这个团队；我们开发的车以及某些技术领域的考虑。这些一定要让大家知道。
其二，设计。所有人都要造一款好看的车，但真做出来非常不容易。80后、90后购车第一因素就是漂亮。这次拜腾亮相北京车展，目前来看，消费者对外观设计非常认可。很多人不知道价格定位，猜测要五六十万元，都认为这是高档品牌，这非常好。
第三，最关键的是差异化。必须要在别人没有的地方超越，否则谁会买？我们在用户界面体现了差异化，车内体验、智能化系统、大屏、方向盘触屏、全新人机交互方法，以及手指控制、触屏、运营控制这些全新体验，是拜腾差异化的核心。
我们认为，一个很炫的大屏幕是刚需。在北京三环上，上下班堵车时大家都会用手机工作或者作导航，因为现在的车满足不了这个需求。我们这样设计非常有道理，是从消费者角度考虑他们为什么需要这个品牌，也要考虑产品上市后会不会有一批人热爱这个品牌和产品。朋友间的推荐和好的口碑都特别关键。
您提到大屏，在自动驾驶技术还不能普及的情况下，大屏是否会分散注意力，影响视线？
首先，用户界面这种想法肯定是为无人驾驶时代做准备。像高速公路上的无人驾驶和堵车情况的无人驾驶，我们可以用大屏幕优势，看电影或者做别的事情。但我们也非常清楚，明年上市时还没有实现无人驾驶模式。
我们不会追求一下就有太多功能
GBN：有意思的是，以互联网为背景的新势力，大多都会讲企业的生产制造能力；而有传统汽车背景的新势力，大多都会谈智能化。有人说，这是新势力们在补以前不太擅长的领域的课，是这样吗？
戴雷：我们创业的动力来自于决心，因为我们非常了解行业。传统行业不容小觑，它转型的能力、资源都非常强，他们把握电动车技术会很快跟上其他企业。但障碍在哪里？他不善于做一个互联网产品。
这和企业文化有关。这些企业都擅长技术工程，没有互联网基因，没有高科技公司基因，没有消费品背景，所以需要巨大的文化转变才可能做到。
相反，我们很了解这些，我们觉得这是真正的机会。拜腾成立时，我们非常清楚，绝对不要复制一辆电动车，一定要做一个智能终端，那时我们就已有这样的远景，要做大屏幕、方向盘触屏。
对我们影响最大的企业是苹果。我们很清楚自己做不了，所以挖掘了一些这方面的人才。设计师武福澜（Wolfram Luchne）来自谷歌，他在谷歌参与过无人驾驶项目，设计了整个内饰的用户界面。
后来我们还找了丛浩仁（Jeff Chung），一个美国华人，来自苹果。他负责整个智能化系统，包括大屏、触屏、硬件，也包括操作系统、软件、内容和AI。他的团队在拜腾公司最独特，已接近100多人，分布在中国和硅谷两地。
如果我们是传统车企，这些人绝对不会加入。但因为我们建立了全新的文化，将传统汽车理念与新互联网科技深度融合后，这种文化是一种平衡，也是核心，一定要打造这种平衡。
未来差异化核心包括制造落地，概念车出来后，产品整合很难。当然还有设计，以及整个智能化系统，也包括未来用户体验和服务的差异化。
明年底上市这个时间点没变？
没变。我们并不会一下开放很多功能，整个用户界面是一个总体系统，包括触屏、传感器等。最核心的想法是“一定要很安全”。包括正在研究安全气囊设计，做好碰撞时的安全防护。我们通过各种各样的措施达到最高安全性能。对于司机的注意力，我们肯定会做非常简约的界面设计，在普通驾驶模式不会放任何影响驾驶的内容。
第二，要非常便捷好用，人坐进去没有任何压力，基本就是自动。因为这个车的用户界面和传统汽车差别太大，传统的按钮、控制都没有，非常简约，用户可以轻松操作。
第三，我们并不追求有很多新功能，但要把基本功能体验做到极致。我说的基本功能是导航体验，导航很关键，很多人在传统汽车里都不用车载导航，而用手机。在我们的屏幕上会有3D地图，通过方向盘输入目的地或者控制目的地，这种体验和传统汽车完全不一样，很有价值。
在出行过程中，车行驶在哪里，附近有哪些兴趣点，系统会给你建议和提示。还有一些基本的匹配，像打电话，听音乐，这种体验我们能做到什么程度？用过后再也不想回到传统汽车用户界面，因为用拜腾太方便，太轻松，它会代替手机成为你的智能终端。
新功能肯定也会有。有些消费者建议我们设计一个APP，还有些希望在出行过程中有些新体验，这些我们都会考虑。但我们不会追求一下就有太多功能，可以一步一步去做。而且我们会让大众参与研发过程，沟通他们渴望看到什么，从而思考需要做出怎样的体验。
分散注意力和影响视线这块怎么考虑？
和传统车一样，按照法规，我们的大屏不会耽误驾驶者视线。为保证安全，我们设置了触屏方向盘。一般的汽车要在中控屏操作，会对注意力有一定影响。但如果在方向盘操作，视线偏离较小。而且大屏左侧都是驾驶信息，是更好的一种体验，不会影响注意力。我们还在持续优化驾驶和乘车体验。
目前大家对拜腾的大屏、人机交互方法非常认可，感觉很舒服。我们要把每个功能体验做到极致，因此还要做很多工作。这方面是我们的重点，系统和各个功能的体验，后续还会有很大改善。
到上市时，49寸全面共享屏能否符合法规标准？
没有问题，完全符合法规。在美国、欧洲也一样。我们考虑供应全球市场，包括欧美，只不过会相差几个月。
上周我们在慕尼黑市中心最佳位置展示拜腾，外界反应非常好，德国消费者非常认可。（2018年）1月，拜腾在拉斯维加斯亮相。我们安全气囊的设计符合全球标准。
三到五年一定要盈利
GBN：车和家创始人李想曾在中国汽车蓝皮书论坛上占卜说，最后能剩下来的新势力最多5家，其中包括蔚来汽车和车和家，您同意他的看法吗？您认为会有几家胜出？
戴雷：我相信真正能留下来并不容易，成功需要长久的努力。单靠互联网造车肯定不行，一定要全面把握传统行业的重要东西：研发方面的整合能力、设计能力、供应链落地、制造能力。此外，还要有新思维，新认识，达到平衡非常不容易。
拜腾会留下吗？
我当然希望我们能留下。我个人非常有信心，但这个事情很难。我是个很乐观的人，我们经历过困难，也面临巨大挑战。两年前，我们团队成立时非常不容易，吃过很多苦。但对于创业，我们有激情，有梦想，有决心。面临挑战和问题，不能放弃，一定要坚持做下去，这非常重要。
公众非常认可我们的产品理念。上次在拉斯维加斯，CES展中我们是受关注度最高的新品牌。我们的产品定位方向非常明确，它面向未来。按照这样的愿景，我们看好未来发展。
首款车定位30万元，这是出于怎样的考虑？
我们虽然要做高端车，但也要价格亲民。我们知道行业规则，真正盈利必须达到规模效应。因此，我们选择更高级别的细分市场，做中型SUV，并同时开发3辆车，在这个平台上还会推出7座MPV，保留60%以上配件通用，这非常重要。我们选择具有吸引力的价格，更容易达到平衡点。
我不相信未来企业可以效仿特斯拉，它十几年都不盈利，还烧那么多钱，这不现实。一定要在合理时间内达到持平盈利。当然第一年、第二年不可能，但三到五年一定要达到（盈利）。
但时不我待。您认为拜腾的窗口期有几年？
我们一定要全面考虑。当前，做好安全性、续航和能源管理等很重要，但未来要重视智能化和网联化，更长期是无人驾驶和共享化。这几个点肯定是关键，关键在于技术窗口期。
传统企业会转型，像我刚才说的文化原因。另外一个原因，他们不会做太颠覆性的变化，因为他要考虑现在的用户。比如现在宝马、奔驰、奥迪的平均消费年龄是50多岁，他不会定位20多岁的用户群体。
我们的机会就在这里。我相信大概两三年吧，2021年、2022年他们会慢慢往这个方向走，但一定要强调不是简单的电动车变化，肯定是智能化产品。
我也相信未来消费者会改变。现在很多人买电动车其实是因为补贴或者能上牌，不是因为产品有多好。但我相信以后会改变，比如拜腾产品，我们希望大家是因为它外形漂亮、用户界面很酷，而且能在出行过程中实现想做的事，才会购买。
您曾讲过拜腾的竞争对手更多是传统汽车企业，这怎么理解？有人说这是您没把新势力放在眼里？
放在眼里，我很认可他们。我希望大家不要觉得我们之间竞争很激烈。资本市场有一定的竞争，看投谁比较好。
我的意思是这个蛋糕够大，而且我们几家新势力的定位不一样，分低端、中端、高端。我们也在往高端走，要做一款中大SUV。我们要共同考虑如何让那些本来想买传统车的人转来买智能化电动车，所以新势力们要互相学习。
很多人认为拜腾是后来者，加盟太晚。我完全不赞同，其实我们时间正合适。我们已推出可驾驶的样车，可以看看别人家值得学习的地方，哪些问题需要避免。我们绝对有机会，因为没有一个消费者会因为谁先出车就去购买，他一定更看重产品，产品力最关键。
您和其他新势力们交流多吗？
当然。有时参加论坛会沟通，比如和李想就有沟通。我们不觉得彼此是竞争对手。私下的沟通偶尔也会有。
为什么不考虑德国
GBN：我们来谈谈团队。当两个德国人携手创业，而且是立足于中国创业，我不知道您和毕（福康）总如何进行精确的预判后才能走到一起？
戴雷：我们俩虽然都是德国人，但整个管理团队核心人员达到了很好的平衡，一半高管是中国人，其他高管是德国人和美国人等。我们说全球布局，首先要把握好中国市场，中国本土化一定要做好。如果拜腾在中国不成功，我们到哪里都不会成功，这是前提。
我们这个国际化公司，团队文化特别好。我们不是那种老外管理、中国人打工的公司，绝对不是。虽然我是德国人，但中国早就是我的第二个家乡，所以对我来讲很有意义的地方，就是把中德优势结合到一起，形成全新文化。
我不知道还有没有其他类似拜腾这种国际化公司在华创业。团队文化形成并不容易，必须经常沟通，互相尊重。拜腾总部在南京，在硅谷和慕尼黑都设有机构，所以沟通很必要。
作为创业公司，大家为做有意义的事才聚到一起，共筑一个伟大梦想。现在中国创业环境最好，最有活力，我们按照这种风格去做，一定要比别人跑得快。当然要快速决策，马上做决定，自己去沟通，不要把问题往后推，这种企业文化很重要。
有些德国人，也包括政府官员都曾问过我，你们怎么在中国做这个事情，为什么不考虑德国？我给他们说，我们也是德国人，非常喜欢德国，但我们现在做的事情在德国完全不可能实现。
是因为环境和土壤？
很多原因。一是市场规模和接受度。
二是政府的大力支持。在中国，新能源发展上升为国家战略，从汽车行业、能源、环保角度，新能源汽车产业都得到国家扶持。
三是创新环境。中国近年来快速发展，践行真正的创新。某些领域的发展，比如AI、传感器方面，中国已超越硅谷。中国这种创新活力，在硅谷是没有的。
此外，资本市场支持力度，开放度，接受理念，以及项目落地的政府支持，其他国家绝对做不到。
中国已进入完全不同的发展阶段，开始全球化布局，完全不用担心任何竞争。现在欧洲和美国的企业则非常担心，因为他们看到这几年中国竞争力显著提升，准备开始走出去。中国真的会创造全球化跨国公司，并且拥有自己的核心竞争力和研发能力。
您和毕总沟通顺畅吗？您们怎么走到一起？
两年半前，我们两人沟通，都觉得未来联手，一定会做成点事情。
谁的意愿更大一些？
我们两人一起下决心去做。毕福康这样的人才非常难得。在德国，像他这样有20多年研发经验而且做过纯项目管理的人，在宝马不多，在奔驰也不多，这些人待遇都非常好。但他要出来创业，甘心舍弃曾经的一切。他做过宝马电动车项目，对做事特别有激情。
而我对中国比较了解。我们的分工很清晰，他是CEO，我是总裁，他管产品，是最重要的工作，要研发出最好的产品，包括工业化。我负责公司在中国的运营，包括资本市场、营销、品牌和财务等。这是一个非常好的安排。除我们外，公司还有别的不错的高管，团队扩展得也非常不错。
您们怎么寻找其他团队成员？比如从长安体系出来的应（展望）总，您们靠什么打动了他？
我们和他接触得比较早。拜腾成立时，他还在深圳。他看过我们的产品，看过我们的设计图和内饰设计，被产品感染了。
当时您的产品还没有出来？
有概念图。看过产品后，他们觉得非常酷，非常棒。汽车行业的人对产品很有感情，大家都觉得这个事非常酷。我们需要像他这种背景的高管。
最近，也有本田公司的人加盟拜腾。我们需要懂中国供应链和工厂落地的人才，也需要做过全球化车型研发的人才。将这些不同经验融合在一起，来提升拜腾的竞争力。
越来越多的重心会放在南京
GBN：拜腾的高管团队中，有没有让您们花大力气挖过来的人？
戴雷：比如刚才提到的丛浩仁，他来自苹果。苹果是最成功的一家企业，他能来创业公司并不容易。沟通过程中，我们谈了多次产品理念。理念上的东西要看是不是有共识，因为在创业公司，我们不能浪费很多时间来讨论这些，大家一定要有共同的价值观和理念。
最后，他真被我们感动，加盟了我们。我们团队里有很多人像他这样的人。20多年都在非常成功的企业里任职，而且还有发展机会，所以吸引他们到创业公司并不那么容易。毕福康和我，还有其他高管沟通起来很有默契，我们认为在中国有发展机会，也了解中国市场。
很好奇究竟是什么打动了Jeff？毕竟您的产品当时还只是一个创意。
我觉得最后还是化学反应吧，我们愿意一起做这个事情，这个很重要。创业肯定要付出很多，需要一个伟大的团队。
拜腾团队很多高管都是外籍。我想知道，在产品和营销上您们如何做到适合中国市场，适合中国消费者？
任何和中国市场有关的事都需要本土团队，不只是公关和市场，所以我们正在成立本土化团队，当然我们在美国和欧洲也开始起步。
首先，我们要特别接近消费者，并不需要追求太多品牌知名度，要培养他们，有密切的互动，使他们认可并喜欢我们的产品。他们变成核心受众，这一点非常重要。我认为，任何一个新品牌都需要这样一群人，才会有希望真正做好。
他们是真正的拜腾粉。
我们现在有好几千这样的人，非常喜欢拜腾。我们要让他们好好参与体验拜腾产品，倾听他们对拜腾的想法。之后该做的工作和他们一块做，让他们变成拜腾的重要力量。
但产品还要等一年多。
当然不排除有些人着急买车。但我觉得在中国大多数人不着急买车，现在和五年前、十年前不一样，好东西大家愿意等。而且消费者已经成熟理性，大家不会因为听说过就去买，肯定要全面考虑。
拜腾员工分布在美国、德国和中国，如何进行管理？目前在管理方面遇到的挑战是什么？
我们大约800名员工，国内约400多人，硅谷约300人，慕尼黑70人左右。
慕尼黑是设计团队，总设计师叫叶禀焕（Benoit Jacob），负责慕尼黑研发中心。毕福康在美国和中国工作，在美国时间长些，因为第一辆车的部分研发工作在那里。我主要在国内，大多时间在南京，但上海和北京也有办公室。
我经常去美国和德国，毕福康也经常来中国。我们分工比较好，保持密切沟通。多地办公对创业公司是挑战，但这种结构非常好。如果不这样做，就不可能这么短时间内做出这么好的产品。
我们充分发挥各方优势，比如底盘开发方面德国最强。用户界面和高科技方面利用硅谷优势。中国南京负责整合，包括工业化和产业链系统。这是很好的分工。对于第二辆和第三辆车，越来越多的重心会放在南京，继续扩展南京的政策能力。
这个事情有可能失败
GBN：对创业公司来说，资金肯定是一个绕不过去的结。最近拜腾得到一汽集团的投资，一汽集团为什么选择您们？有人说这可能跟董事长的长安情结有关，是不是这样？
戴雷：一汽为什么选择我们，这当然要问他们。我个人认为，这个阶段他们选择拜腾有两个原因，一是团队，二是产品，这两个因素最重要。一汽是中国最有经验的央企，非常懂技术。他们认可拜腾现有产品和技术，也做过深刻调查。对我们开发出来的全新平台，他们觉得非常棒。
一汽和拜腾团队已有深度交往。不仅是一个人和一个人沟通，包括毕福康、我、徐总以及下面团队，都有深刻沟通。现在我们和一汽在各方面都展开深入合作，两家企业合作能真正做到共赢。
除战略投资外，您们和一汽还会在哪些领域展开合作？
我不能讲太具体，因为还在洽谈，我们希望6月和他们进行更详细的沟通。我们谈的合作领域包括研发、共用平台、生产合作、供应链资源，以及牌照和积分等。合作推进得非常快，6月会有更详细的东西分享。
我们来谈谈拜腾的商业模式，体验店是否按照节点在推进？线上线下如何结合？
第一家体验店设在上海的南京西路，今年年底前开业，我们也会建别的体验店。
但和特斯拉、蔚来的做法稍有不同，我们认为运营店还是需要找合作伙伴，为什么？因为中国地域辽阔，一定要了解各地情况和本地消费，还是要找本地人来做。所以我们有体验店模式，这个模式在各地相同，但具体运营这些体验店，我们会找合作伙伴。可以说，这是一种混合模式。
拜腾南京工厂的规划是按需生产，我们希望30天内可以实现从下订单到交车，这可避免库存量大的负面影响。消费者对此也非常感兴趣，未来我们会让消费者在车内一些地方真正实现个性化定制。我们还希望让消费者在线上实现全面体验，通过AR、VR技术试乘试驾，让他们了解产品。
还有塑造品牌。我们会成立粉丝群，而且这群人会在产品研发过程中提供支持，他们也会变成我们平台的代言人。
在品牌塑造方面，当年东风英菲尼迪的敢爱就是典型案例。像那样的大手笔会用在拜腾身上吗？
“敢爱”的核心是给一个品牌灵魂，也是很感性的做法，打动了很多人，让很多消费者获得共鸣。
和奔驰、宝马、奥迪对比，品牌方面，拜腾肯定不像它们高大上。我们适合年轻人，适合90后，要做接近消费者、有情感的品牌。我们的推广方式也会不一样，因为品牌的核心理念不同，我们会选择通过体验来塑造品牌这种模式。
如果资质一直申请不下来，拜腾有没有其他打算？
我们会有几种不同路线选择，但还不能特别明确地跟您讲。反正一定会确保明年上市。第一个路线是自己申请。自己申请来不及，我们还有几个备选方案，并已做好准备。
包括代工模式也会考虑？
类似这样的方案，我们都有充分准备。
大家都说创业九死一生，您有没有想过，万一不成功怎么办？
我做（创业）决定时就很清楚。当时和太太商量，我们要做好准备，这个事情有可能失败。那时我特别清楚，如果万一失败了，我也绝不后悔。我们是为一个大梦想做事，会有很多牺牲，过程和结果一样重要。
如果真的失败，过去这两年经验对我来说太宝贵，各方面都是很好的一种体验，我做的是有意义有意思的事情。
创业以来，您自己发生了哪些变化？
挺多的吧……
跟您当年在宝马汽车和在东风英菲迪尼时相比呢？
在大公司可以利用丰富资源，有人帮助你。但创业就只能靠自己，所以能更好地了解自己的优势和缺点，然后努力改变，学习新东西。我觉得这样也挺好，一定要接地气。
现在您更深刻地认识自己了吗？
我觉得有一部分更好了。创业会让你对自己有全新的理解。
大家都说您情商很高，您认可这种说法吗？
（笑）我不敢说很高吧，我觉得情商还是很重要。
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