近兩年來，隨著經濟形勢走緩，各家銀行的不良貸款均有所抬頭，特別是中小企業的不良貸款更是步步走高，讓銀行從業人員不免心有餘悸。筆者從事銀行信貸及管理工作近20年，歷經國有銀行、城商行和股份制銀行的客戶經理、支行副行長、行長、分行信貸審批及風險管理部總經理等多崗位，審批和投放的貸款近300億元，貸款品種遍涉個人、小微、中小、對公、貿金等表內外大多數品種，均沒有不良貸款，並且所管理支行或所在分行同期規模在當地同業均居前列。“零風險”理性思考這雖不是常態，但並不是沒規律可尋。在此筆者想對常規的銀行信貸管理之外的思考與大家作些交流和分享，以期能達到拋磚引玉之效。
一是接地氣、抓本質，管理信貸風險的前提是從業人員要有一顆平常之心。
在當今浮躁、繁華的社會現實面前，銀行工作人員特別是信貸人員要保持一顆平常心，面對誘惑、面對壓力要力洗鉛華、力去浮躁。要有眼睛向下的興趣和決心，從客觀實際出發對接地氣。即“好好學習、天天向下”，認真研究我們要面對的市場、客戶和產品，向下面每個風險環節進行全面細緻的觀察、認真的分析、提出貼近市場、貼近客戶、貼近實情地提出風險防控方案。
筆者剛調入城商行時曾從事兩年多的不良資產（組建前城信社時形成）清收，有一客戶1600多萬的不良貸款，僅是每年年末交1萬元以保法律時效，前期清收人員訴訟保全等各種措施都採用了但難見成效。
經過我們認真分析：客戶的確是無力償還全部即期債務，但經溝通客戶同意拿出全部有效資產和全體股東承擔個人連帶責任保證進行貸款重組，進行分期償還。方案實施後，客戶集中精力發展經營，同時在沒有一分錢貸款投入下，我們積極介入客戶重大項目，從戰略、管理、融資到營銷進行全流程的支持，該客戶不僅成為優質客戶，現在已發展成為當地的龍頭企業，並安排了1000多人就業。思付之下這種以平常心態讓銀行信貸行為在客戶中生根、開花、結果，才是接地氣的底氣、硬氣、靈氣和生氣之所在。
二是接地氣、抓本質，管理信貸風險的基礎是要有銀行和客戶雙贏的信貸理念。
為了控制不良貸款國家及銀行從各個層面都制訂了一系列的政策法規，在一定程度上的確是促進和保證了銀行業的健康發展。但如今的趨勢是制度就像籬笆一樣越來越高，越來越漂亮，但卻難於管住風險這隻進出自如的小兔子。
究其原因，筆者認為沒有接地氣的雙贏信貸理念。一方面是現代銀行產生的根源是承擔風險管理的社會分工，大家能接受，但落實到具體的信貸理念上很難做到。具體表現是不能真正落實“收益覆蓋風險”來整理評判一個具體的信貸行為，從理想狀況上人為設定低風險甚至於零風險的考核指標。從而制度成本、管理成本不斷加大，員工無所適從。另一方面是銀行無法真正融入到市場和客戶之中，錦上添花者眾、雪中送炭者寡，所謂銀行與客戶的魚水關係只是鏡花水月。
筆者曾有一客戶僅是一下崗工人，夫婦倆極其樸實，連15萬元的貸款抵押物都沒有。到處求貸無門的情況下找到筆者，我們和他們進行了認真的交流，併到其租用的車間進行了仔細的產品清點，設計了讓其借抵押物分期付息、到期還本的信貸方案。從此隨著信貸規模的不斷擴大、企業也蒸蒸日上，但股東在關健時刻撤資並分設，讓企業措手不及。
我們瞭解到這一情況之後及時和企業進行了溝通，再次援之以手，企業難以名狀的感激就是一直和筆者所在支行進行全方位合作，而且其產品已成為中國市場佔有率第一的企業。控制信貸風險的生命之源就是並非一味迴避或降低甚至消除風險，而是在風險和收益之間，在穩健經營和競爭活力之間進行平衡和控制。花旗銀行前總裁沃爾特.瑞斯頓曾經說過：“銀行家的任務就是管理風險，而不是避免風險。簡言之，這也是銀行的全部業務。”
三是接地氣、抓本質，管理信貸風險的關健就是要做好三類人的品質管理。
發放貸款真正風險關聯人就是：借款人（可為自然人或法人）、企業的實際控制人、銀行的內部人。這三類人的管理難度較大是事實，但沉下身子仔細思考我們還能發現一些方法可用。
在借款人的管理上我十分注重品質的考察，如果只是表面的交流就很難獲得切實有效的信息。在中小企業連續三年的工資表解讀中，看企業核心人員的流失情況，看其隨著企業的發展，員工是否能分享企業的發展成果，從而推定老闆人品和胸懷，進而推定核心團隊的競爭能力。 另從企業貨幣資金與應付帳款的會計科目構成，解讀企業和合作夥伴的管理與分享把控能力。這樣稍顯另類的報表解讀方式，在筆者多年的信貸風險防範實踐中往往是比財務數據的解讀更管用、更準確。
在後臺的信貸審批中基於對團隊負責人的解讀，也是十分重要。筆者認為：團隊創造風險管理價值、負責人形成風險管理品形。一個較好的團隊負責人是否具有對不良資產的全面而正確認識的責任心；信貸工作經歷中是否經歷經濟週期的洗禮、日常的管理中信貸方案的設計、對團隊成員的把控、對客戶遠近有度的駕馭的平常心；面對考核發展與風險管控壓力的進取心；這“三心”都成為風險管理中重要考量。
四是接地氣、抓本質，管理信貸風險的核心是要分清客戶的四種發展形態。
在實際工作中筆者有意識地把客戶簡單分成“掙錢、生錢、賺錢、來錢”四個形態，然後根據其形態配以相應的風險緩釋措施，而不是以標準的信貸劃型。
如掙錢就是夫妻店形式企業，單靠自己雙手掙扎著生存；生錢就是如“生”字的寫法，有一條“牛”加“自留地”，企業進入生活狀態；賺錢就是如“貝”加“兼”，表明企業有點積蓄並能聯合其他人的力量進行運行，具備一定抗風險能力。而來錢則是指企業繁體字“來”，一橫代表老闆的胸懷和平臺，一豎代表老闆本人，形如鎮山的“虎”，另外三個人分別表示總經理、項目經理、和財務總監。他們分別形如高飛的“鷹”用來看路、叼肉的“狼”尋找項目利潤、看門的“狗”管好家財。如此成熟的商務模式、自然也就形成較強的抗風險能力。前三者都是所謂“人趕錢”階段，後者才是“錢趕人”階段，風險措施也就一目瞭然。
有一家在全國較有知名度的光伏企業，在貸款審查時，筆者就提出企業雖然規模龐大，但市場和原料兩頭在外，企業的快速成長並沒有形成較成熟的商務模式，純屬前三者的第二形態，不能因眼前利益而盲目介入。最後在筆者的任期中僅以1.5億元貸款介入併成功回收。但就在筆者調離不久，該行一下投入近5億元貸款難以轉身，從而形成事實上的不良，教訓不可不說是極其深刻。
五是接地氣、抓本質，管理信貸風險的最高境界是融入企業戰略、生態、管理、融資、營銷五形的分析，讓企業在銀行面前無所保留。
筆者曾獲2008年度“中國十大商務策劃師”，對眾多企業進行過策劃指導，並用發散與回收的思維方式對老闆進行思維對接，讓企業老闆同步筆者的思維產生共鳴。企業老闆不願示及家人、部下、或朋友的商業事項都願意和筆者進行交流和探討。
他們戲稱，筆者是他們“私人董事會成員”，至此企業經營風險自然也就無處遁行。簡單地說企業戰略管理是否適度超前、是否差異化經營等；生態管理是否形成內外和諧的企業環境，是否蘊含較大的法律風險；融資管理是通察企業的即期現金流是否充足，現金流的維持能力是否足夠長久，在極端情況下是否有相當的資源和人脈進行整合等；內部管理和品牌管理則是看企業是否擁有獨立品牌，內部管理是否能支撐品牌的發展等。
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