【老潘說】今天老潘來聊聊“利潤率”這個話題。
1，在一個規模論英雄的地產整合時代，利潤率成為第二位的指標，當下很多成長型房企，都是規模優先，速度優先。追求高利潤往往會拖累去化，拖累週轉，對房企規模滾動做大有影響。
2，房企利潤率在持續下降，現在有8%的淨利率就不錯，這兩年上市房企利潤率指標有所上升——很大程度上產品功能、產品溢價的支撐只是一小部分，核心還是2015年、2016年核心城市房價的上漲所帶來2017年、2018年結轉收入和利潤的增長。
3，這兩年，當招拍掛門檻和競爭越發激烈，拿地主要依靠收併購時，國企、央企會更多追求利潤多些，而對沖規模少些。因為央企國企如果規模優先，就免不了做大量收併購，但收併購涉及財務測算和說不清楚的灰色空間，所以這就不合適央企國企風格，因此國企會側重做利潤更合適自己，而不是做規模。當然高利潤率也是國有資產保值增值的一個訴求。比如中海利潤率高，華遠地產一直規模不大，但他利潤率其實一直很高。
4，決定利潤率是方方面面，簡單的說有一個4321法則，即
一個項目成功和利潤，40%取決於拿地，30%取決於產品策劃定位，20%取決於銷售企劃和銷售溢價，10%取決於行情機會。這其實也不一定全對，因為有時候中國城市行情太猛，利潤會被兇猛的拉高。5，都知道別把行情當能力，但你也要懂得，有行情不用白不用。
今天分享的不是碰上行情的狗屎運，而是如何依靠主動的能力賺錢，依靠產品策劃的專業能力去支撐和實現項目利潤最大化。因為“強能力+好運氣+好行情”的組合，會錦上添花。
今天週末特別推薦老潘好友周宏坤博士（在一線地產公司做了18年總經理，專注房地產產品研究和設計）一篇《房企如何做到項目“利潤最大化”?》，其中很多實戰觀點比如：1，房地產產品策劃還處於低水平的提醒；2，項目品質，本質是客戶認知的成本，通俗的說就是開發商成本投放要花在客戶看得見的地方，3，營銷人員缺失的設計功力和成本信息需要補課，4，在項目其他品質差異不大的時候，產品基因類型決定其基本價格…… 希望對大家很有啟發。
多年來的房地產高歌猛進，導致行業的粗放與自負！
一輪又一輪的調控逐步給這個行業上起了緊箍咒
開發商越來越感覺有點痛了，也該醒了！
一、產品策劃，在房地產還處於低水平
產品策劃，它到底解決什麼問題？
為什麼說它在房地產行業中還基本上處於空白呢？
眾所周知，“有路就有豐田車”，這是豐田車的廣告詞，是100%的營銷語言，而一定還有另外一撥人在專注研究“車”本身，研究車的性能，以及滿足這些性能所要承擔的成本。
對！
產品策劃就是解決性能優勢和成本優勢的！
製造行業早就是這樣細分專業了，可房地產行業至今還是一片混沌。
目前房地產行業的產品策劃是由誰來完成的呢？絕大部分都是以營銷為主導的人員來完成的。
但你不得不承認，營銷人員有兩點能力是缺失的：設計功力和成本信息。
多年來房地產價格的持續上漲，不用太多地考慮成本，只要做出來了就能賣，賣了就能掙錢。在這樣的前提下，以營銷為主導的產品策劃也無大礙，只是掙多掙少的問題。
但這樣的操作方法違背了事物本質，是沒有完成產品策劃使命的。以前沒弄明白的企業，現在該是舉步維艱、如陷泥沼。
二、失敗的案例解析
失敗案例1：無利潤的作品
我有個客戶，30萬/畝獲得的土地（算是夠低了），因為沒有涉足過地產，沒敢自己做，便找了一家全國小有名氣的地產公司合作，地產公司很重視，挖了一個當地設計院院長（一級註冊建築師）擔任總經理。200畝地規模，售價達1.1萬/平方米，兩年完成銷售，按理說很理想，但是，股東們最終卻沒有分到利潤，弄得矛盾重重。
為什麼會產生這樣的結果呢？是總經理職業操守出了問題還是團隊成本失控？都不是！根本原因還是缺乏產品策劃環節。
給大家算一個賬：
土地成本30萬/畝（約450元/平方米），
小區園林、管網、道路及其他與容積率無關的成本約40萬/畝（約600元/平方米），
土地的資金加管理成本按上述兩項成本的10%計提，
因為是別墅類產品，外牆部分幹掛石材單位建造成本3200元/平方米，
營銷成本按銷售額3%計提，
稅收按銷售額13%計提，
項目根據市調報告做了單層小戶型別墅類產品，
完成設計後的容積率為0.2，
那麼按建築面積計算的成本=（（450+600）×（1+10%）/0.2+3200）/（1-3%-13%）=10945元/平方米，而實際銷售價格11000元/平方米。
無利潤可言！
以上述案例為鑑，我們強烈建議：
【組合策略】
先測算利潤，後畫設計圖
以追求項目利益為出發點，一個項目的評價體系中，其財務指標不可或缺，財務指標由規劃指標決定，也就是說，一個項目是否健康，其規劃指標已經基本定型。
我們所針對的產品，不能簡單地用它是獨棟、聯排或是高層來表示，一定要評價各種產品所佔用的資源，及其在市場上的價格認知。
同時，要先行測算之後再畫設計圖，即“算”了再“畫”。
土地稅後淨利潤是指每平方米土地帶來的收益，這是產品評估的核心指標，任何產品按平方米建築面積計算以後都應該折成每平方米土地的利潤貢獻，
從表1中可以看出，P項目做獨棟產品，其容積率在0.3-0.6都成立，但所創造的收益卻大相徑庭。
如果這個區域中獨棟產品的價格認知度在10000-12000元每平方米之間。
若做成0.3的容積率，即使賣到當地最高售價12000元，也無利可圖，這是大部分發展商在產品決策過程中容易忽略的問題。
但是（在表1中）我們應該優選0.6容積率的高密度獨棟產品，即使賣到當地最低價格也可行。
為什麼大部分地產公司在產品決策時都不選擇0.3容積率呢？因為0.3容積率的圖面更漂亮，大家的作品情結油然而生，遺忘了項目的產品屬性。
表2中聯排產品的道理也類似
從表2、表3、表4中的聯排、洋房、高層產品的數據可以看出，在低密度產品中，洋房的單位收益比較高。
高層在3.0容積率的時候收益超過了洋房、聯排乃至獨棟，其每平方米所創造的收益為2078元，可見該項目高層是不能放棄的產品。
能否讓這個項目產生更高的收益呢？
可以！
選擇低密度產品中收益較高的洋房產品和高層產品進行組合，得出表5。
此時稅後淨利潤總額從全做高層的10392萬上升到16899萬，淨利潤增加近7000萬。
大部分公司在產品決策時，未能最大限度地完成產品組合的數量最優化，可參見如下案例。
失敗案例2：少收了4個億
有一家虧損的國企M企，旗下某個項目佔地10萬平方米，容積率為2.0，按當地房價，高層賣1.2萬每平方米，聯排別墅賣2萬每平方米且銷售速度不錯，
按照測算項目應做7萬平方米的別墅產品和13萬平方米的高層產品，但實際上只做了不到2萬平方米的別墅，這樣一來每平方米相差8000元，等於少收了4個億，
這怎麼賺取利潤？又如何抵抗市場風險？
【增收策略】
改良基因、提升品質、裝入文化
目前在房地產行業中有諸多創造賣點的手段和方法，但我認為大部分的方法都在點上而沒有結構化地解決問題，經過多年提煉，建議可從以下
三個步驟結構化提升項目收益
1改良基因：將產品基因拔高一階
什麼是產品基因？
我們認知的獨棟、聯排、洋房、小高層、高層都屬於產品基因名稱，我們認為：
在項目其他品質差異不大的時候，產品基因決定其基本價格。
也就是說
在同一小區內，再差的獨棟也比聯排要貴，即使這個獨棟沒有景觀且朝向不理想，單價也要高於聯排。
同理，聯排價格一定高於洋房，洋房價格一定高於高層。
那麼，在資源消耗一樣的情況下，我們儘可能讓高一階的基因產品量更大，比如傳統1.0容積率是全洋房類產品，通過產品研發可實現全聯排產品，那麼就可用高密度聯排來替代洋房產品，獲得溢價。
傳統的聯排是0.7容積率，但現在的技術能夠達到全雙拼類產品，在大部分地區，雙拼產品比聯排產品的單價高出至少千元，可見其改變基因所帶來的收益。
2提升品質：關注客戶的關注點
“提升品質”是我們經常說的口頭禪，
到底什麼是品質？
幾乎無人究其本質。
試想，我們在審核圖紙的時候說品質不夠，設計公司會修改什麼？一定不會修改混凝土和鋼筋含量，而是會去做大量的細節設計和材料升級，其實這些都在解決一個共同的問題——即客戶能認知發展商在成本上的增加，
即：品質就是客戶認知的成本。
例如：
以杭州的萬科蝶園和綠城誠園進行對比，兩個項目都在西溪溼地，容積率、限高一致，戶型區間差異不大，導致項目體型基本一致，同時，根據杭州人審美偏好，兩個項目的色系也基本一樣，差異在於蝶園項目在一層採用了石材，一層以上採用了仿石塗料，而誠園整棟採用的是幹掛石材，單價分別為2.2萬和3.2萬，相差1萬元。
為什麼客戶願意多花1萬元的單價去買誠園的產品呢？因為客戶認為誠園為他們花的成本更高，也就是品質更高。
既然品質是客戶認知的成本，成本是可以量化的，我們就該量化品質。
比如，傳統的建安成本約3000元每平方米，要提高品質就應明確提高多少錢的品質。假如每平方米提高200元的品質，那麼就要將這200元投入到客戶最敏感的地方，如園林、立面、門窗、公共大堂裝修等。
這其中有一個點不應忽略——就是圍牆，上述講的那些提高點不容易在銷售期展示，而圍牆能很早地進行效果展示，且因為它足夠長，能夠強化客戶的記憶時間。
3加入文化：營銷策劃“詩意生活”
給項目加入文化是所有項目都應做之事，人們買的是生活，這應屬營銷策劃的內容，在此不進行展開。
三、策劃實效：功效優勢與成本優勢兼備
大部分項目操盤的時候首先完成的是概念策劃，繼而是營銷策劃，營銷策劃更多地是客戶定位、市場定位、產品定位，真正意義上的產品策劃基本空缺，由營銷策劃代為完成，轉為設計公司落地。
這其中存在邏輯上的問題！
1為何要做概念策劃？概念策劃目標是什麼？
我理解概念策劃主要在於獲得政府認可和土地資源出讓。
當然，這是把雙刃劍，很多地方政府會要求按概念落地，導致企業進退兩難。
2營銷策劃解決什麼問題？
是為了解決客戶認知的問題，一切營銷目的就是鼓勵嘗試。
考核營銷團隊的核心指標應該是到訪量和到訪率！
如果轉化率太低，說明產品性價比太低，挨責罰的應該是定價部門和設計部門。
營銷策劃的目的是為了解決客戶認知問題，那麼高水平的營銷策劃應該是拋開產品賣產品，強化客戶認知和記憶。
舉個例子
德芙巧克力廣告中飄逸的灰色絲帶其實與產品無關，
太極急支糖漿中的豹子追美女也與產品無關，
多看看製造行業就能理解我們在這個問題上還很含糊。
3產品策劃要解決什麼問題呢？
是解決股東效益最大化的問題。
股東希望在成交的前提下收益最大化。
產品策劃的實質就是創造產品功效優勢和成本優勢。
目前房地產市場中，成本體系基本固化，但市場對各種產品的認知差異卻遠未發掘，使得項目在創收方面明顯欠缺。誰能勝任這種工作？
1、首先要有房地產開發全成本概念，就此而言，傳統的策劃公司和設計公司在組織上都不具備這個能力。
成本體系只有在房地產公司才有可能建立。任何一家地產公司的結算結果都不會反饋給策劃公司和設計公司。
2、其次需要有產品設計功力，更多地體現在多年的設計功力和生活體驗經歷，對設計規範的深刻理解才能實現產品有所突破。
例如：山東某發展商早年獲得低價土地，當地高層產品單價為3300元，而聯排價格在6000元左右，從收益測算來看，發展商只想做聯排產品，但當地政府在落實限墅令時規定樓層不得低於5層，從字面上看此項目無法實施聯排類產品，但經過研究可重新解讀“5層”，即為以棟為單位的5層，也就是說如果做成六聯排產品，將其中兩個單元升至5層樓，就完全符合當地政府的規劃要求，這些需要設計師對建築和規範的深刻理解。
大部分項目決策從獲得土地到項目實施都是採用傳統決策模型（見圖1左），每個決策都受前一策劃的引導或制約，導致方案決策時間一般都要半年到一年之久，而且由於概念策劃和營銷策劃中大量的感性依據，導致換了決策人就可能換方案，項目時間及成本經常處於失控狀態。
在新型決策模型中（見圖1右），三個決策之間的功能和目的完全可以獨立，這樣可使得方案決策時間
從至少半年縮短為半個月，而且在做方案選擇時可以先不做立面，因為項目的指標和立面無關，指標已經基本決定項目成敗。閱讀更多 地產總裁內參 的文章
