企業經營者該如何制定自己的戰略？貝佐斯說：“我常被問一個問題：‘在接下來的10年裡，會有什麼樣的變化？’但我很少被問到‘在接下來的10年裡，什麼是不變的？’我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。它會在10年裡和10年後持續不斷讓我們獲益。”
瑞信分析師日前的一份報告指出，亞馬遜公司市值為3900億美元超過了全美8大傳統零售商市值的總和。而且它的市值也高於Facebook、IBM在技術與數據領域有大作為的新秀與老牌公司。更有人發出這樣的疑問，亞馬遜雲業務的市值何時會超過所有IT公司總和？
在市值的背後，有一個更基礎的問題值得思考。那就是它使用了什麼樣的戰略與決策，從一家普通電商轉變成了在雲計算、數據處理、物流、內容等諸多領域都有不小建樹的公司？
亞馬遜有三大業務支柱：電子商務（含雲計算約有6-7年的領跑期，創造約100億美元收入），Amazon Prime，物流。本文試圖通過回顧這家公司20多年的發展歷程，梳理出亞馬遜決定是否推出某項業務的方法論。
作 者：亞比
來 源：正和島
雲業務如何領跑？
究其根本，亞馬遜的雲業務的確派生自其蓬勃發展的、超大規模的電商業務，但坊間流傳的雲業務是為了將公司用於支持電商業務的富裕計算能力利用起來的說法並無真憑實據。
從一開始，亞馬遜就把雲看作是一個單獨的業務。因為在它看來，把專門維護電商平臺的軟件與方法提供給外界，可以在大範圍上推動開發者社群中的創新。變為具體實踐，就是將公司在超大規模系統軟件上的經驗，作為一種模組化的東西，提供給開發者，省去他們購買與維護基礎設施的麻煩。
為了說明這種概念的優勢，亞馬遜CTO曾給出過一個大致的評估：如果使用傳統的多數據中心模式，維護會佔到時間與精力成本的70%，而且還要長期投入大筆資金。而亞馬遜希望用雲計算平臺，將這種比例降到30%。如果對於小企業來說，由於對計算資源的使用是間斷性的，這種成本優勢就更加明顯。
隨著網絡帶寬的增加與硬件價格的下降，這種概念在現實中的輪廓逐漸變得清晰起來。加上硬件虛擬化、以服務為依託的架構，以及計算的自動化與實用化的普及，在2009年左右，越來越多的人開始真正接受了雲這個概念，並將其實用了起來。
2010年11月，亞馬遜將電商服務完全遷移到了旗下雲服務AWS之下。自身服務的遷移，意味著AWS這樣一個原本派生自電商的應用，真正變成了另一個平臺——如果亞馬遜自己的天量數據都可以交付給這個工具來處理，那麼還有哪家企業可以否認它的可靠性呢？
對於向企業銷售服務器的傳統IT廠商來說，這就等於是“降維式”的打擊。市場的趨勢發生了根本性的改變：客戶依然會使用技術，但越來越多的人希望技術能變成水或電這樣的公用設施，不要自己操心鋪管架線。
IBM、甲骨文這樣的軟件服務廠商也感到了陣陣冷風——雖說專業軟件的市場依然存在，但軟件已經不再是要點，就連業內曾經紅極一時的口號“SaaS”（軟件即服務），也已經慢慢演變為了“BDaaS”（大數據即服務）。
按照市場調研公司Synergy的統計，在2016年第三季度，亞馬遜AWS在雲服務市場上的地位無可撼動，其他各家只有將份額加在一起才能與其相比。
在公有云設施市場（IaaS），亞馬遜的份額是微軟、谷歌、IBM三家公司總和的兩倍。在公有云平臺市場（PaaS），Salesforce、微軟、IBM加起來才勉強超過亞馬遜。IBM唯一領先的市場是私有云，但這個市場的規模太小了。
中國的阿里巴巴在2009年建立阿里雲，為天貓和淘寶提供內部的需求支持。在全球上線了若干數據中心後，公司於2015年向阿里雲追加投資了10億美元。到2016年末，阿里雲業務在第四季度的營收為2.54億美元，同比增長115%，增速超過傳統電商業務。（同期亞馬遜AWS業務營收為35.4億美元，同比增長47%）
一些行業專家表示，亞馬遜已然統治了整個雲市場，而且將繼續統治下去。EMC公司前首席技術官馬克·劉易斯（Mark Lewis）對媒體表示：“這一局亞馬遜勝出。別家都沒戲了。”
物流，是另一套雲的玩法
看到自己工具的優勢，並把這種優勢提煉出來，將工具變成業務做成平臺。亞馬遜的這套理念也出現在自身電商業務的物流環節。
支付與物流是電子商務的兩大要點。如果說支付要依靠技術手段，依靠同已有金融領域的合作，那麼至少在亞馬遜看來，物流是值得投入真金白銀的。
亞馬遜興建物流基礎設施的做法其實早有端倪，市場上的其他玩家意識到了這一點。2014年時，物流巨擘UPS在年報中指出，“我們最大的一個客戶開發了自己的物流體系......這可能對我們的業務增長和現有及長期財務預期造成重大影響。”
在2013年前，亞馬遜全美物流中心的位置設定主要是參考各州的稅率。因為按照當時的定義，亞馬遜通過物流銷售的商品並不被定義為零售店銷售，所以在多數地方它並不屬於徵收零售業營業稅的對象。至於其他強制其繳納營業稅的地區，亞馬遜用保證拉動就業為籌碼，向州政府爭取了優惠的稅收。
雖說免稅給亞馬遜帶來了傳統運營商無法享受的優越條件，但這種“優惠”不可能永遠持續下去。這決定了公司物流戰略的轉型：既然稅收優勢終將失掉，那麼亞馬遜就沒必要堅持採取在偏遠地區建設倉庫，向城鎮居民送貨的策略。與其糾結必然會提高的成本，不如順勢來滿足用戶的期望，提高已有的送貨速度。在大城市附近建設集散中心，成為了公司的選擇。
僅以美國一地計算，截至2017年初，亞馬遜擁有物流/配送中心、生鮮倉儲中心、地區分揀中心、配送站等設施總共超過200處，總佔地面積近9000萬平方英尺（840萬平米）。公司的物流相關費用支出從2015年的134億美元增加到了2016年的176億美元。
比較來看，傳統實體零售巨頭沃爾瑪分設在全美各處的物流設施共計172處，總面積為1.25億平方英尺（1163平米）。（在截至2016年6月的數據統計中，京東的物流倉儲中心總面積為520萬平米。）
運營龐大的基礎設施還需要充沛的人力資源，即便是擁有4.5萬臺“Kiva”機器人的協助，人類隨機應變的智慧也是不可缺少的。和5年前相比，亞馬遜員工數量增長到了原來的6倍多，遠超過微軟、谷歌等科技公司。而且公司還表示要在未來一年半中在美國新增10萬全職工作崗位。
此種規模的投入並非沒有回報。以傳統零售業的百年老店梅西百貨（Macy’s）為例，在2016年第四季度，也就是傳統假日購物旺季，梅西有超過四分之三的“核心買家”前往亞馬遜網站，較上一年的比例繼續擴大。即便是拿整個零售行業來說，“核心買家”上亞馬遜的比例也同樣達到了70%以上。
同樣在2016年，亞馬遜全年營收達到了驚人的1360億美元。如果從五年前看起，該公司歷年營收增長均在20%之上。但是2016年全年營收增長首次回到了5年前的水平，增幅重回27%。而且公司2016年的淨利潤達到了24億美元，此前一年只是6億美元。
更有意思的是，業界之前一直說亞馬遜會把自己的物流技術與平臺開放出來，作為一項供第三方使用、可以帶來營收的業務。隨著公司推出物流專頁，私家車司機送貨應用Amazon Flex，這種想法已經變成了現實。又是一套雲的玩法！
用戶維繫，增值的威力
縱觀亞馬遜雲與倉庫建設之路可以發現，這家公司在戰略的選擇上堅守了這樣一套清晰的結構：
1.識別低效
2.開發一套基於技術的解決方案
3.擴大這種解決方案的適用範圍，形成規模化平臺
4.向第三方提供這種平臺，讓客戶感受到這個平臺的創新
亞馬遜電商業務的演化其實也可以劃到這個邏輯之下：最開始只是賣書和自營商品，後來再引入第三方售賣商品，其實就是把電商平臺提供給他人。
就電商業務的特點來說，除了物流之外，亞馬遜還有一項標誌性的功能，“金牌會員”服務（Amazon Prime），目前有7200萬個Prime會員。
2005年時，亞馬遜在全美推出了“金牌會員”服務。這個服務最初包含的內容很簡單，只是向會員用戶提供免費送貨，同時保證兩日內送達。或者是提供更便宜的一日送達價格。從某種意義上說，這項服務在當時只起到創收的功效。
2006年9月，亞馬遜推出“Unbox”，也就是後來的亞馬遜視頻點播服務。隨後，視頻服務加入到了“金牌會員”的體系中，但是會員的年費價格並未提高。
實際上，“金牌會員”每年79美元的價格一直維持了8年，一直到2014年才上調到99美元。在這段時間裡，會員享受的服務內容不斷增加：允許Kindle電子書用戶免費借閱、網絡音樂播放服務、照片存儲服務，等等。
除了內容類目外，提升的還有服務品質。2016年的一次統計顯示，亞馬遜視頻的片庫大小遠超Netflix、Hulu等競爭對手，可播放影視劇的總數比後兩者加起來的總數還多。
於是，購買亞馬遜“金牌會員”的人數呈現逐年上升之勢。從全美來看，“金牌會員”人數在2009年為200萬。之後基本按照每年一倍的速度增長，並在2013年年初突破1000萬。這種迅猛增長的勢頭直到漲價後的第二年才宣告結束，但也維持了35%的速度。公司會員人數在2016年達到6900萬左右，更重要的是，會員用戶數超過了非會員。
在用戶增長趨緩之際，以會員的方式打包推出增值服務，用更多服務留住用戶，讓更多普通用戶成為高價值用戶。德意志銀行的調研顯示，在成為會員後，用戶在整個亞馬遜網站上的花銷可以增加一倍。
類似的會員打包服務在騰訊公司的成長時期也發揮過作用。互聯網泡沫前後，QQ通訊軟件只有用戶但沒有成功盈利模式的狀況很讓高管頭疼。QQ秀、靚號之流的業務推出很多，但效果並不明顯。後來騰訊改用服務打包的方式推會員服務，用戶接受的程度非常好，收入遠好於對單一服務收費的形式。
對於數據見長的亞馬遜來說，向會員提供多種業務還有一個隱形的好處。公司可以從多方面獲得用戶的偏好信息。例如一個經常觀看戰爭片的影視用戶，他更有可能購買射擊類的電子遊戲而非駕駛類的模擬遊戲；經常使用音樂服務的用戶，購買亞馬遜Echo播放器的可能性也許更大。
結語
如果說從購物平臺從PC端遷移到移動端，代表了電商取代傳統實體零售的趨勢——手機的便攜性普及了電商等網絡服務，傳統購物方式自然受到衝擊——那麼在這種趨勢的背後實際上有更深層次的積累。亞馬遜在雲計算、物流、大數據分析等領域的持續深耕就是例子。
這裡面的要點並不在於採用了多麼先進的技術，或是緊跟了什麼熱門的平臺，而是要著眼之前自己的一次成功，在已有業務的基礎上，把自己所長的東西開發為新的業務。
2016年末，亞馬遜還在自家37層的新總部下面開設了實體店“Amazon Go”，業界又在感慨科技公司對傳統實業的衝擊。與其把這歸功於新技術與新理念的實踐化，不如把它看成是亞馬遜在電商基礎上，堅持強化其背後物流支持、數據分析的自然結果。
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