近年來，由SBU（戰略業務單元-- Strategy Business Unit）延伸而來的阿米巴經營模式在，在國內經華為、海爾等企業採用後，結合中國企業的管理特色，在互聯網背景下演繹出了新的風采。那麼，這個由日本稻盛和夫先生獨創的、被譽為“世界上最值得學習推廣的經營管理模式”---阿米巴模式，到底是什麼？它的魅力體現在哪裡？
一、“阿米巴”成功的又一實證
2010年2月，已成功創辦兩家世界500強企業的稻盛和夫，在78歲高齡時到瀕臨破產的日航走馬上任。這次他運用自己多年總結的經營哲學和阿米巴管理模式對日航進行改造，5個月後，日航扭虧增盈，第二年企業經營利潤達歷史新高，2012年日航重新上市。
稻盛入主日航後，自3月導入經營會計，改革現有的財務制度，為高層展開經營會計的教育，5個月就實現扭虧為盈。6月開始實行哲學思想宣貫和經營會計培訓。7月召開業績報告會，要求一切用事實數據反應經營狀況來做出決策。每月進行員工集體智慧，精益求精全面改善，進而達到阿米巴經營體制常態化運行。在日航改革的整個過程中，可謂雷厲風行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次創造了世界經營史上的神話。
二、何為“阿米巴”
“阿米巴”在日本中的意思是“變形蟲”。這種變形蟲是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，適應環境靈活易變等特性。
隨著企業經營規模的擴大，員工越來越多，雖然企業領導者兢兢業業，但還是力不從心，員工的參與度和工作積極性下降，經營成本持續上升。對規模化的企業管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。受到變形蟲適應環境的啟發，稻盛提出了阿米巴經營模式，其特點就是將企業分割成眾多小的組織體(阿米巴)，各個阿米巴獨立核算、獨立經營，確立與市場掛鉤的部門核算制度；並由此培養具有經營意識的領導人；讓全體員工共同參與到企業經營中，實行類似家庭賬本式管理，從而達到改善經營的目的。
阿米巴模式的操作核心——管理會計核算
1、實效數據是管理會計基礎。阿米巴經營模式是以數據管理為基礎，數據可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，並在此基礎上，在短時間內進行更加具體地溝通，及時採取相應措施。
2、單位時間核算是管理會計核心。第一、部門獨立核算。阿米巴經營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經營體。第二、透明核算。阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業經營特別是上市公司的披露環節，會計核算結果只有管理者知道。第三、內部購銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。第四、每日核算。單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據，及時地瞭解市場動向，迅速地調整經營計劃，增強了企業的靈活性。這不同於國際通用以月、季、年為單位進行事後統計的審計報表。
3、利潤體系是管理會計的目標。阿米巴經營的目標是每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，她改變傳統企業責任中心的劃分。傳統責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源於製造部門，銷售部門收取佣金，是製造部門與客戶中介。
三、阿米巴經營的精髓
深味阿米巴經營的本質，可以簡述為三部分：經營哲學+經營會計+精益改善。個人以中國文化概括之：道、法、術。
1：道——企業價值觀、文化、氛圍
稻盛經營哲學獨秀於林，《活法》一書洛陽紙貴。其成功之基石在於建立了全員統一的企業價值觀，成為企業良好運行的基準。其強調在“敬天愛人”的理念下從事經營活動，而非某些企業“自我”的企業文化，這種哲學是人類社會長期形成的倫理觀、道德觀和社會規範，經營業務時要無愧於心。將企業經營哲學與企業實際管理有效融合，立意高遠，視角寬廣。
曾經有一著名企業家問過稻盛先生一個問題：為什麼京瓷每每寒冬來了，都像竹子一樣長一個結，更高一節，不但從未虧損，而且發展更好?京瓷成功的秘訣到底是什麼的?稻盛先生回答說：有人說我們京瓷有技術，有人說我們有資金，有人說我們趕上一個好時代，在經濟大潮中誕生了，其實都不對。京瓷之所以五十年不虧損，是因為我們有正確的經營哲學，這種哲學為全體員工所共有。
2：法——改善工具、精益求精
阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
其成功的關鍵在於全員參與。通過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果就會流於形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞，進而出現違背管理的初衷。
3：術——價值管理(經營會計)
成本控制理念——將收入與市場價格掛鉤，以售價還原成本法進行成本控制。根據產品的生命週期理論:研發階段已經至少決定了一個產品最終成本的80%,所以在生產和銷售階段至少有80%的成本是不可控的,而產品的設計研發階段才應該是成本控制的源頭。這種思路顛覆了以往只在產品的生產階段考慮成本的控制思路,打開了全階段成本管理的新紀元。 正是因為這些成本還原的思路成就了稻盛和夫在30年內創立了業務完全不同的兩家世界500強企業。
對於那些推崇作業成本法,可成本還是居高不下的企業,不妨想一想產品的研發設計階段是否可以重新設計生產工藝，是否讓工程師注意到產品性能完美的同時也注意成本的降低,減少一些對客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能。
衡量業績的標準——單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間裡所產出的附加價值的會計體系--以更少的資源做出市場上價值更高的東西。
在此需要說明的是,扣除額不包括正式員工的勞務費，要追求員工的幸福就不應該把員工的利益視作費用,體現了稻盛和夫的經營哲學。阿米巴為了提高業績就必須提高生產效率,縮短工作時間。在傳統的成本管理中,主角是產品，焦點在於生產工序中耗費的成本。而在阿米巴經營中,主角是員工,焦點在於阿米巴團隊創造的附加值。
規避機會損失——內部形成一個共同的利益鏈,進而推進阿米巴組織的管理效率,實現公司整體利益的最大化。同時，阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應利益鏈管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發其他阿米巴組織連鎖提速反應的機制。
四、阿米巴模式成功的前提條件：
阿米巴模式的精髓是全員參與式經營，不是單純的利潤計算手段，實現其需要一定的條件：
1、企業內部的信任關係。作為經營者，要相信員工的能力，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關係到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念。
2、保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧。實現阿米巴經營，不是隻對員工提這樣的要求，並不是把經營扔給現場不管。
3、及時把數字反饋給現場。讓現場員工根據數字作出判斷、採取措施的制度。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場並追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。
4、必須如此反覆檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編成。時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。重視靈活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題，或發現有比現在更利於發揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合併。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。
5、員工的教育和知識能力的培養。現場員工如果缺乏一定的知識和能力，就無法根據經營數字發現問題並找到合理的解決方式。這就需要基於實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。
阿米巴和海爾的自主經營體的管理探索，為大企業做強做活提供了新的模式，為企業持續成功發展提供了動力。管理界近來對雙方模式的差異有一些對比，主要集中在三個層面：是培養人還是培養項目；是重物質刺激還是重整體激勵；是強調自利還是利他。
綜上，以期大家對阿米巴模式有了一些簡單的瞭解。阿米巴模式對於我們業務單元多、市場區域分散、產品品類豐富的金正大集團而言，或許其中有一些管理思想值得我們借鑑和思考。
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