巴菲特是第一個把比爾·蓋茨拉下首富寶座的人，他的身價已超過800億美元，比冰島整個國家GDP的3倍還要多，絕對富可敵國。
他創立的伯克希爾·哈撒韋公司更是以利潤的穩健增長和多元化的投資而聞名於世，這其中必然與巴菲特對公司的管理原則有著必然的聯繫。
巴菲特每年都會給伯克希爾的股東寫一封信來回顧公司業績並謀劃未來方向，隨後這些信件被整理出來，成為全球投資者和企業家學習的經營哲學和管理智慧。
這裡，島君對巴菲特信中關於公司治理的相關內容進行了整理，為您揭示如何處理董事會與公司高管的責任與選擇問題，望讀後對您在企業的經營管理方面有所啟迪。
作 者：沃倫E.巴菲特 勞倫斯A.坎寧安
編 輯：夏坤
圖 片：視覺中國
來 源：正和島
CEO同樣需要即時的監管
我們通常會遠遠地在一個安全距離上，觀察其他公司很多CEO的表現，這與我們可以近距離觀察的（我們自己投資的公司中，那些CEO的表現），有著明顯的不同。
有時候，這些CEO們顯然不能勝任工作，然而，他們卻尸位素餐，能牢牢地待在自己的位置上。最大的諷刺莫過於，一個能力不足的下屬或許很容易丟掉飯碗，而一個能力不足的CEO卻不是這樣。
比如說，一個應聘的秘書，被要求具有一分鐘能打80個字的能力，結果只能打50個字，她會立刻失去工作。這裡，這個職位有清晰的標準，表現很容易測量，如果你不能達標，就會出局。
然而，一個碌碌無為的CEO卻經常可以矇混過關，因為衡量這個職位的標準幾乎不存在。甚至，當公司運營敗象畢露、反覆惡化之時，他們還是含混其辭，推諉塞責。在很多公司裡，這些人總是先射出管理目標之箭，然後，匆忙地將落箭之點圈為靶心。
另外，老闆與基層下屬之間，還有一個重要區別往往為人忽視，那就是，CEO的業績表現沒有即刻的監督考察機制。如果一個銷售經理所帶領的銷售隊伍盡是庸碌之輩，會急得像熱鍋上的螞蟻，因為這直接影響其本人利益，他會迅速修正這些錯誤，淘汰不勝任的手下。否則，他自己就會被淘汰。
但是充任公司CEO的老爺們通常也是董事會成員，在那裡很少有衡量自己的標準，也不會對旗下公司的表現負責。如果董事會聘用了錯誤的人，並任由這種情況繼續下去，又會怎樣？即便公司由於這個錯誤而被收購接管，也會給離任的董事會成員以鉅額利益。（職位越高，跌得越輕。）
必須打破的“董事會氛圍”
CEO們本應該是這樣的一些人，無論男女，他們應該是你所喜歡的，並且放心選之作為下一代或鄰居的財產信託人。然而，這些年來，太多的CEO們，他們在辦公室裡行為不端、矇混數字、報以平庸的業績，卻為自己支取著高額報酬。
為什麼聰明又體面的董事會未能防止這樣可悲的事情發生？這並不是因為法律不健全。事實上，法律非常清楚地規定，董事們負有維護股東利益的責任。造成這種現象的原因正是所謂的“董事會氛圍”。
例如，在一個由一群和事佬組成的董事會里，不太可能會有人提出更換CEO的提議。同樣，也不可能對CEO提議的公司併購活動提出質疑，尤其是他的下屬和外部顧問在場，並一致支持該項決策的情況下（如果這些人不支持，他們就不會出現在董事會的會議室裡）。
最後，當補償委員會—董事會一般都配備高薪僱請的顧問團—給予CEO鉅額股票期權時，即便某個董事提請委員會應該重新考慮的建議，也不過就像在晚餐桌旁打個嗝一樣，無足輕重。
由外部董事定期召開沒有CEO參與的董事會，這種形式是一種改革，我對此持熱烈支持態度。雖然社會上對此存有非議，然而，我懷疑大多數其他可以帶來好處的治理規則和建議，會相應地增加金錢或其他方面的成本。
當前對於“獨立”董事的呼聲很高。的確，能思考獨立、觀點獨立的董事當然是再理想不過的人選。但是，這些獨立董事必須精通商務，有興趣並具有股東利益導向的特質。
如果這些斯文又聰明的人，對於企業沒有足夠的瞭解，對於股東利益也沒有足夠的關心，他們對於那些愚蠢的企業併購和可惡的賠償政策就不會提出質疑之聲。
董事應具有獨立性和責任感
我們的董事會現在擁有11位董事，其中的每一位，包含其家族成員在內，加起來總共持有價值超過400萬美元的伯克希爾股票，而且都已經持股很多年。
其中六位，其家族持股量至少以數百萬計，持有時間甚至長達30年以上。同時，所有董事的持股跟其他股東一樣，都是從公開市場花錢買來的，我們從來沒有發放過股票期權或是特別股。
此外，伯克希爾的董事酬勞平平（我兒子霍華德就時常提醒我這件事），換句話說，伯克希爾全體11位董事的利益按比例與其他任何一位伯克希爾的股東完全一致，一直以來都是如此，並將會繼續如此。
不過伯克希爾董事的不利一面，實際上遠高於各位股東，因為我們沒有投保任何的董事和高管責任險，因此如果有任何可能的災難發生在董事們身上，他們面臨的損失將遠高於各位。
我們董事們的最後底線是，如果你們贏，他們就大贏，如果你們輸，他們就大輸。我們的方式或許可以被稱之為所有者資本主義。除此之外，我們不知道有什麼更好的方法可以維持真正的獨立性。
除了要維持獨立性，董事們也必須具備豐富的商業經驗，以股東利益為導向，以及在公司擁有真正的利益。
社會上有許多聰明、有思想且受人景仰的知名人物，但他們對企業卻沒有充足的瞭解，這並不是他們的錯，或許他們可以在別的領域發揮光芒，但他們並不適合待在企業的董事會內。
你應該尋找什麼樣的經理人
我們工作的重要內容之一就是如何吸引和留住傑出的經理人，管理我們不同類型的企業運營。
通常，這些經理人會隨著我們收購的公司一起進入伯克希爾的體系。在收購之前，他們就已是商界的管理明星，已經證明了自己在各自領域中的才華，
我們的主要貢獻就是讓他們自由發揮天分，不給他們添亂。只要有優秀的隊員，每個領隊都會成績斐然，就像奧美廣告公司（Ogilvy&Mather）的天才創始人大衛·奧格威（DavidOgilvy）的哲學：“如果我們僱用的都是比我們矮的人，我們將成為一家侏儒公司；但如果我們僱用的都是比我們高的人，我們會成為一家巨人公司。”
作為一種副產品，我們的管理風格賦予我們一種能力，那就是我們可以較為容易地拓展伯克希爾的經營活動。我們曾讀過一些管理學的研究成果，其中特別指出，在管理中，一位高管應該管理多少位下屬才合適，但這對我們毫無意義。
當你擁有的經理人都具有高度的工作熱情，你可以與一打或更多的經理人打交道，並且與此同時，你還有午後小憩的時間。反之，如果經理人缺乏誠信、愚蠢或無趣，即便只有一個，你處理起來也會力不從心。
我們只願意與我們喜歡並尊重的人一起工作，這不僅僅將我們獲得好結果的機會最大化，同時可以給我們帶來非同一般的美好時光。與此相反，與大倒胃口的人一起工作就像為錢而結婚，這在任何情況下，都是個糟糕的主意，尤其是在你已經富有的情況下，如果這麼做，你絕對是瘋了。
搭建適合經理人發揮才能的組織結構
伯克希爾公司的所有制結構還可以使最優秀的經理人變得更有效率。
首先，我們消除了通常令CEO們疲於奔命的所有煩冗的儀式和無效活動。我們的經理人可以完全專注於他們自己制定的時間表。
其次，我們給每一位經理人一個簡單的任務，就像如下三種情況一樣運營公司：
1.你擁有100%的股份；
2.將公司視為你和你的家族在世界上擁有的唯一資產，並且一直擁有；
3.至少在100年的時間裡，不可以出售公司或與其他公司合併。
作為一種推論，我們告訴這些經理人，不要讓任何會計因素影響他們的決策，哪怕是一絲一毫的影響。我們希望我們的經理人隊伍考慮什麼是重要的，而不是考慮什麼被認為是重要的。
我們創造了一種環境，讓經理人在重要的地方，能夠將其天才般的能力盡情發揮。 他們無須將時間和精力花在董事會、媒體見面會、對投行的演示講解或財經分析師等事務上。
此外，經理人也無須花時間考慮融資、信用評級或華爾街對於每股盈利的預期。因為我們具有獨特的公司所有者結構。在這個自由的環境中，無論是經理人本人，還是公司本身，都能將其蘊藏的無限潛能，轉化為企業成就。
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