引言：《孫子兵法》提到“上兵伐謀……其下攻城”，是將計謀和戰略放在最優先的地位的，而直接向對手的領地發動攻擊則是下策。如果一家企業不去了解競爭對手的情況、不清楚對手能力，就冒冒失失地進入對方的業務領域與其進行競爭，是典型的下下之策。如果企業想要對競爭對手的優勢和能力進行分析，從而為自身戰略方向選擇和規劃做出參考，那麼波特的競爭對手分析模型是一個不錯的工具。

歡迎光臨戰略參謀小課堂～

... ...昨天我們給大家講了如何通過“ 萊斯科特模型 ”來學習企業競爭決策的方法，今天我們開始【第二講】，告訴大家通過“ 波特分析法 ” 如何分析競爭對手的優勢和能力，接下來，請集中注意力開始聽講喲...

波特競爭對手分析模型是什麼

管理學大師邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰略》一書中，提出了競爭對手分析的框架，主要包括從未來目標、假設、當前戰略、能力四個維度分析競爭對手，從而對其遭遇競爭時的反應有所預期，進而採取針對性的策略。

同時波特也提到，這樣的分析框架不僅適用於針對競爭對手，同時也適合企業進行自我剖析，分析自身所處的地位和環境，以及理解競爭對手如何看待自己。

競爭對手分析模型分析什麼

企業每天都在和競爭對手打交道，因此對其都有一定的瞭解，但如果需要進行深入的競爭對手分析，僅靠這些日常接觸的信息是不夠的，還需要系統地蒐集、整理競爭對手信息，具體方法可以參考我們前一篇所講的普萊斯科特模型《“知己知彼，百戰不殆”-競爭對手分析方法系列（一）》。

方法有了，那麼究竟要蒐集哪些信息呢？主要是從圖中四角的四個方面展開。一般而言絕大多數企業對競爭對手的當前戰略以及能力有一定的瞭解，但對於圖中左邊兩項則鮮有留意，這些因素也不像右邊兩項一樣易於觀察和蒐集，因此這兩項是企業進行競爭對手分析時需要特別留意的方向。

在此之前，首先要明確需要分析哪些競爭對手。與企業在當前構成直接競爭關係的競爭對手是必須分析的，此外還有一些潛在的可能進入行業的競爭對手

1、雖不在行業內，但卻能輕鬆克服進入壁壘、無須承擔過高成本的企業；

2、進入行業後能產生明顯協同效應的企業；

3、在行業內競爭能夠拓展公司戰略的企業;

4、可能實現後向一體化或者前向一體化的企業客戶或者供應商。

這四項標準可以作為一個參考，但更具體和深入的潛在競爭對手判別方法還需要更系統的分析框架，這就不在本文的討論範圍了。

怎麼分析競爭對手的四個維度

首先是未來目標。雖然一般大家關注的都是財務目標，但要全面分析競爭對手的未來目標需要考慮多項定性因素

同時，對競爭對手目標的分析要從多個管理層面進行，不僅分析其集團整體的目標，還要分析公司、分公司、子公司、業務單元甚至職能部門和核心管理者的目標。可能有人說了，瞭解了競爭對手的整體目標還不夠嗎？的確不夠，低層面的目標未必會與高層面完全一致，那麼其對於目標的追求力度和遭遇競爭的反應程度也必然會有差別，也許就是這些差別就會影響一個市場的進入難度。

具體要分析那些目標呢？波特在書中列舉了11項問題，限於篇幅我在下面列出其涉及的主要方面：

財務目標、對待風險的態度、組織價值和信仰體系、組織結構、激勵體系、會計制度、領導層構成、管理層對企業目標的態度、董事會情況、契約關係、相關政策和行業慣例。

在每一個方面的問題中，都需要打破砂鍋問到底，才能夠徹底調查清楚競爭對手的目標及其實現目標的決心和可能性。

其次是假設。確定每個競爭對手的假設具體可以分為兩大類：競爭對手對自身所做的假設；競爭對手對行業以及其他企業所做的假設。每個企業都是按照一系列針對實際情況的假設運作的，這些假設會引導其對外部事件作出反應。如果企業自認為是一個依靠低價佔領市場的生產商，又發現了其他企業的降價行為，就會馬上做出反應。

有一系列現象可以用來判斷競爭對手的假設，主要包括這8個方面：

• 對自身競爭地位和優劣勢的判斷

• 對地理位置、銷售方法等策略的認同度

• 所處國家或文化圈的影響

• 是否存在高度體制化的組織價值和信條

• 如何看待未來行業發展

• 對競爭對手的目標和能力的看法

• 對行業歷史經驗的態度

• 當前實施的戰略

此外，在判斷競爭對手的假設時，還需要參考其企業發展的歷史，以及管理人員的背景。通過對手歷史上採取的行動，以及管理人員曾經的經營動作和管理風格，來推測其目前可能的假設。

第三項是當前戰略

另外，在對競爭對手的當前戰略進行分析時，還需要結合當前的行業環境，包括行業集中度、成熟度和國際競爭程度等的差異。不同的行業環境對於對手競爭戰略的背景、可選的戰略決策和常見的戰略錯誤有著決定性作用。一旦對行業環境有了深刻的把握，那麼對於競爭對手的戰略的理解和分析也必將更有深度。

最後是對競爭對手能力的評價和分析。對於企業優劣勢的判斷，可以從以下幾個關鍵領域進行分析：

產品、經銷商/分銷渠道、營銷和銷售、運營、研發、總成本、財力、組織、總經理管理能力、公司組合和其他。

結合這些關鍵領域，需要分析的企業能力主要有這幾類：

核心能力、增長能力、快速反應能力、適應變化能力和耐力。

競爭對手的能力會決定其實行某想戰略或者對其他企業戰略行動做出反應的能力，也會影響企業應對環境或者行業事件的能力。

如何利用分析後的結果

在分析了競爭對手的未來目標、假設、當前戰略和能力之後，就可以開始搭建分析圖中部的競爭對手反應的框架。在波特的模型中主要分析其進攻能力和防禦能力兩項。

建立競爭對手反應分析框架的第一步是預測競爭對手可能發起的戰略變革，即進攻舉措。主要分析以下幾個方面：

• 可能性

比較競爭對手的未來目標和當前的地位，判斷其是否可能發起戰略變革。

• 可能的行動

根據競爭對手的未來目標、假設和能力，判斷競爭對手最有可能發起的戰略變革是什麼。

• 戰略舉措的力度和決心

分析競爭對手的未來目標和能力，評價其可能發生的戰略舉措的力度和決心，這時候務必要分析其能夠從這一戰略舉措中獲得的利益。

這三個方面需要對前面四個維度的信息進行綜合利用，從而判斷競爭對手的進攻能力。

建立競爭對手反應分析框架的第二步是確定競爭對手面對可能發生的行業和環境變化可能採取的合理的戰略舉動清單，即防守能力。主要包括三個方面：

• 弱點

競爭對手對哪些戰略舉措或環境變化最沒有防禦能力？這可能是因為該領

域對其的利潤影響較小，或需要耗費大量資源才能反擊等。

• 挑釁

那些舉動或者事件會引起競爭對手的報復行為，哪怕這個報復行為成本會很高？可能是因為這一領域與其未來目標的實現緊密相關，也可能與其假設相符，這時候企業應該儘可能避免在該領域與其進行競爭。

• 實施打擊報復行為的成效

即使競爭對手在某一領域可能會採取報復行動，但鑑於其未來目標、當前戰略和能力，其反應有快有慢、力度有大有小，這時候企業需要評估競爭對手的報復行為的效果，並做出相應舉動使其失去還擊能力。

根據競爭對手可能會做出的反應的事實，企業可以選定最有成效的戰略。

當了解了競爭對手的進攻和防守能力，對於企業而言制定戰略時必然會考慮在最

佳的戰場來和競爭對手展開競爭。最理想的情況當然是根據對競爭對手的分析，找到一種使其束手無策、或者反擊無效的戰略，比如當福爵咖啡用降價手段侵佔麥斯威爾咖啡的區域市場時，麥斯威爾因為市場份額巨大，如果用同樣的降價手段反擊就得付出沉重的代價。

此外，競爭對手分析的另一個目標是為競爭對手創造進退兩難的困境，在這種情況下，即使競爭對手實現了有效的反擊，其競爭地位也會受到影響。比如諾基亞既生產非智能手機，也生產智能手機，但他在非智能手機領域擁有極強的競爭優勢。那麼當其他企業通過生產智能手機，加快非智能手機的衰落，即使諾基亞在智能手機領域也擁有一定市場，但其原先的絕對優勢也已經瓦解。

從現實的角度來看，競爭對手不會對企業的進攻無動於衷，也不會因為進退兩難而無所作為。在這種情況下，通過前面我們的競爭對手分析，至少找出最有利於企業的競爭領域，從而使企業競爭戰略得到最好的效果。

一個應用波特競爭者分析模型的案例

為了讓大家更身臨其境地感受競爭者分析的模型，我們進行一個案例分析。由於篇幅和資料蒐集成本問題，我們只對其公開信息進行分析。

案例解讀

我們用一家比較合適的企業，A股上市公司天馬精化來舉例。

大家都知道天馬精化以前是專耕精細化工業務的製造型企業，2016年金陵控股入主之後提出“化工+金融”雙主業發展的戰略。那麼以前與天馬精化在精細化工領域有直接競爭關係的企業該怎麼應對呢？接下來我們採用波特的模型逐漸展開來分析。

• 首先關於競爭對手的目標

天馬精化在新股東金陵控股入主之後，發佈公告宣稱推進雙主業發展，在現有精細化學品業務的基礎上，結合股東背景及優勢資源，進入融資租賃與供應鏈金融服務領域，將後者作為公司新的利潤增長點和戰略轉型的突破口，以實現雙主業的協同發展。同時在2016年年報中提出穩定傳統主營業務中具備競爭力的業務板塊，積極開拓新業務領域。我們可以看到，天馬精化雖然開拓了新的戰略方向，但從其規劃目標上精細化工與融資服務是協同發展的關係，而非一輕一重。因此我們與天馬精化在精細化工領域的競爭關係仍然存在。

• 其次是競爭對手的假設

天馬精化在精細化工業務上擁有較強的工藝技術優勢、產品質量優勢和核心客戶及市場優勢，且自上市以來在主要的AKD原粉、A胺、A酯等產品的市場佔有率上也名列前茅。但在對行業趨勢的判斷上，天馬精化認為隨著國內環保力度趨嚴、企業成本壓力巨大，同時化工行業整體供大於求，中低端產品同質化競爭加劇。再結合之前天馬精化對外的公告，我們可以推測其並不會繼續在化工產品和技術上進行大規模擴張，而是通過融資租賃和供應鏈金融支持提高自身對客戶的金融服務能力，避免繼續陷入化工行業中低端產品的惡性競爭。

• 然後是當前戰略

這一點天馬精化在公開資料中說的比較清楚，“穩定傳統主營業務中具備競爭力的業務板塊，同時積極開拓新業務領域，力求實現產業轉型。”從其近期一系列的併購動作我們可以看出，天馬精化的戰略描述是相對準確的。同時也印證了我們前邊對天馬精化自我假設的推測，也就是將原來與客戶的“產品-貨幣”層面的交換關係進行業務升級，進入融資租賃與供應鏈金融服務層面的合作關係中。

• 最後是能力

由於我們是以一家化工企業的身份對天馬精化進行分析，首先分析其產品生產能力。天馬精化在AKD系列產品和以光氣為原料的精細化學品的生產能力上有極大的優勢；同時經過多年的積累，其與大客戶的關係較為密切；第三走上“化工+金融”道路之後，天馬精化無論是資金量還是

劣勢方面，首先天馬精化產品並未覆蓋當前所處細分領域的所有門類，因此市場留有較大空間；其次天馬精化從戰略上改變了原有的經營方式，將重點從產品和技術層面轉移到了融資租賃與供應鏈金融服務層面，那麼可以推斷其在產品和技術層面的投入會有相對的減少，導致天馬精化在這一層面的擴張能力可能不足。

從四個角度分析完天馬精化這家企業，它的進攻能力和防守能力又如何呢？

• 從進攻能力上講

天馬精化雙主業發展的戰略和目標設定，將產業發展與金融資本結合，直接跳出了業內其他廠商之間在產品上的競爭，而從更高的層面與客戶展開合作。一方面可以進一步加強天馬精化在原有業務領域的

• 從防守能力上講

就天馬精化原有的產品業務，尤其是AKD系列和光氣衍生系列，由於技術壁壘和政策壁壘的限制，很難有企業對其造成威脅。但是天馬精化雙主業協同發展的模式決定了其未來的擴張重心不在於產品品類和基礎技術，而是融資租賃與供應鏈金融服務，那麼對於紮根產業的精細化工企業來說，加強自身的產品開發能力和技術水平，以產品爭奪客戶仍然是可行的。對於製造業企業來說，產品是比較重要的，而根據天馬精化的資源配置可以推測其在這一層面應該難以組織大規模的反擊

那麼該如何挑選戰場也就顯而易見了，企業首先應該選擇的就是天馬精化的產品線沒有涉及的精細化學品品類，在這些領域，由於天馬精化的新戰略和新資源配置方式，不會過多投入資源進入，而其它企業則可以通過紮根產品和技術，在這一層面爭奪客戶。

結合行業分析和企業自身能力助力戰略規劃

對競爭對手的分析能夠讓企業對即將面臨的競爭做好準備，但制定戰略還需要考慮行業的趨勢，以及結合企業自身的能力資源。整體來說，行業趨勢和競爭對手分析是外部資源環境的分析，企業自身分析是內部資源能力的分析，內外結合才能為企業戰略方向的選擇指明清晰的道路

閱讀更多 戰略參謀 的文章

關鍵字: 地理 智能手機 百戰不殆