“攜程再不變，就死定了。”對攜程而言，這是一場需要耐心和遠見的戰爭。
文｜胡一天
3月30日，深圳入春。但是，2017年頻陷危機的攜程尚未走出寒冬。
攜程CEO孫潔與攜程華南區總經理、深圳總經理出現在深圳市消費者委員會辦公室，就“攜程機票退票費九千多”的投訴案，向消委會提交“情況說明和整改承諾”，並鞠躬道歉。
蹊蹺的是，事件當事人王女士並未出現在現場，這似乎更像是一場策劃好的表演。事件的起因是：今年2月，深圳市民王女士在攜程預訂了一個雙人私人旅行項目，因朋友生病，她想取消訂單，航空公司標註每張票價6415元的機票，攜程的退票費卻高達9262元。面對王女士的質疑，攜程方面回應並不存在相關問題。
此後，深圳消委會向攜程發出《監督函》，要求其對調查發現的4個問題進行說明和整改。攜程給出的回覆是三個“不存在此類問題（情況）”。直到3月22日，該事件在社會和媒體的關注下持續發酵，攜程才出面認錯和道歉。
這樣的危機對於攜程來說，並非第一次，也不是最後一次。在過去一年間，攜程一直負面纏身，親子園虐童事件、機票搭售事件、去哪兒員工騙單美團被拘事件等等，一次次將攜程推上輿論風口。
就在孫潔公開道歉10天后，攜程再爆危機。知名媒體人王志安4月10日連發6條微博，措辭激烈的質問攜程——“不要臉”、“騙人”，並且呼籲網友“趁你還沒有被坑死，趕緊卸載攜程”。
這次事件的起因是，王志安的團隊前往武漢採訪，在攜程上預定了“五星/豪華型”選項的一家酒店，到店後發現房間地毯破損，桌子和沙發上一層灰，床頭凳上有粘性液體，床單似乎也沒更換。
最大的疑點是，為什麼五星級酒店的價格，品質卻連快捷酒店都不如？問題的關鍵就在於“豪華型”標籤的來源——這不是按照標準評定的五星級，而是攜程評定的五星級。攜程的角色，既是運動員又是裁判員。最終大致的結果就是，“假五星酒店”在搜索結果中排名靠前，不懂行的用戶很容易中招。
攜程，這家過去以專業和專注服務商旅客戶著稱的公司，在一次次危機中，正面臨著市場、用戶和輿論的多重壓力。從業務發展來看，創立於1999年的攜程曾經在移動時代到來時略顯頹勢，一度被去哪兒窮追猛打。為此，攜程的創始人梁建章二次迴歸，重整攜程。直到2015年10月併購去哪兒網，用資本的力量讓攜程贏得獨霸在線旅遊市場的體量。
但是在此後的兩年時間，攜程進入了“攜程深淵”中，其企圖通過資本運作壟斷OTA市場，獲得壟斷地位後為了牟取暴利價值觀扭曲，導致那些能優化用戶體驗的核心員工離開，用戶體驗跌至谷底，口碑惡化，到今天攜程成為人人喊打的代名詞，在深淵的漩渦中不能自拔。
而硬幣的另一面，是持續擴張邊界的阿里、騰訊、今日頭條、美團等，他們深知，進攻才是最好的防守。雖然各自的招數不同，但不管是投資、併購還是擴張，最終都走出了電商、社交、資訊和餐飲的小場景，進入整個互聯網生態的大循環。也讓公司不斷走向安全區的同時，獲得市值和估值的上漲以及資本圈的認可。
反觀攜程，其距離風口最近的動作就是宣佈旗下的專車業務獲得網約車牌照，向市場釋放了入場移動出行戰場的信號。但是這個動作更像是，滴滴、美團甚至首汽和神州已經趟出一條平坦大道後，攜程的被迫入局。而且很顯然，市場並未留給攜程試錯的時間和機會。另一邊的航司和酒店一邊自建互聯網銷售渠道，一邊投向其他酒旅平臺，攜程已經四面楚歌。
在海洋世界，有一種說法叫“鯨落”。字面的解釋是，鯨魚在深海中死去，其屍體緩慢沉入海底，並在此過程中形成的一個獨特的生態系統。鯨落可以供養一套以分解者為主的循環系統長達百年，這是鯨魚留給大海最後的溫柔。今日的攜程或正在在線旅遊行業扮演著這樣的角色。
“攜程再不變，就死定了。”一位攜程投資的企業CEO這樣說。但是，這頭巨鯨從頭到尾的反射弧依然遲緩，“卸載攜程”的呼聲也並未喚醒他。或許，距離梁建章“再次迴歸”的日子又不遠了。
01| 整合之困
距離2015年10月攜程合併去哪兒，已經過去了兩年多，但這兩年裡，外界對合並去哪兒後的整合知之甚少，去哪兒品牌也在逐漸弱化，直至最近一樁“去哪兒網員工美團惡意下單被刑拘”的新聞，使去哪兒的新聞再次被公眾關注。
事件的起因，是徐州去哪兒網李某等13名員工利用美團網的賠付規則，在美團網頻繁下單，並以到店無房等理由索要賠償。僅半年時間，李某等人總共獲得賠償款 45 萬餘元。徐州市警方將13名嫌疑人抓捕歸案，其中9名已被刑事拘留，4名被取保候審。類似事件此後在福州、成都等多地被報道。
去哪兒的相關負責人表示，此事雖發生在員工任職去哪兒網期間，但屬於個人行為，與公司無關。
一位去哪兒的前高管對此事評論道：“這是攜程常年KPI導向出的問題，銷售員工為了完成KPI，不得不走捷徑。另一方面，也是公司對於做競爭對手測試單這個高壓線的漠視。”
整合兩年多的去哪兒，如今成為“唯KPI論”的公司，與去哪兒之前的“拍磚文化”、“大聲說話”迥異。
事實上，攜程在併購後，首先解散了去哪兒的高星酒店團隊，這些人曾經是去哪兒開闢業務的先鋒。一位去哪兒前員工表示失望，“一刀切式的生硬解散，實在看不到攜程對人才的敬畏。”
“問題的根源，是去哪兒和攜程文化的格格不入。”一位去哪兒的前高管評論道。在去哪兒，幾乎一半以上的員工都是產品和研發人員，在去哪兒的辦公區，看不見格子間，每個人都可以面對面交流。莊辰超跟大家唯一不同的地方在於，別人坐的是黑色椅子，他坐的是沙發。曾有去哪兒的員工說，“去哪兒能夠容忍情商很低、但智商很高的人。在辦公區，高管互相吵，員工互相吵都很常見，甚至可以從會議室一直吵到電梯間。”但是，這在嚴肅高冷的攜程體系是絕對不允許的存在。
同樣的事情也發生在攜程併購藝龍。
一位藝龍前員工表示，老藝龍在用人上基本是唯才是用，內部講究正直誠信，溝通時講究直抒胸臆，直呼其名。”當時的CEO崔廣福，高管們都叫他“廣福”，大家都覺得很坦然。
但攜程高管團隊解手藝龍後，唯才是用變成了任人唯親。藝龍的一位前高管回憶道，被攜程併購之後，藝龍主營高星酒店業務的各大區域經理迅速進行了調整。新的管理團隊進入之後，會討好領導、拍馬屁的員工上位，有能力的高管被陸續調走。不到半年時間，藝龍的高星酒店業務開始迅速滑落。
攜程這個過往20年在OTA領域的巨鯨，一直在自己的海域裡吞併一切，甚至來不及消化。但在新的競爭對手出現時，其還能掉頭轉身嗎？
02| 尾大不掉
“2017年，是攜程的18歲大考。”上述互聯網觀察者評論道。當一家公司的業務問題在短時間內集中爆發，一定是組織架構和人才出現了問題。就在這些問題爆發的同時，攜程進行了一系列人事調整。
2018年1月3日，時任攜程COO孫茂華突然宣佈赴英國劍橋大學學習，酒店研發部研發總監陳瑞亮成為攜程大住宿CEO，直接向CEO孫潔彙報。
據一位接近攜程的人士透露，孫茂華的遠走，是高層內鬥的結果。孫茂華在酒店業務上紮根時間很久，經驗豐富。和財務出身孫潔相比，孫茂華在業務上顯然有更多自己的想法，二人的矛盾由此而生。
這可以看做是孫潔的一場勝利，也可以被看作是一種傳承。
一位接近攜程的高管稱，梁建章對攜程的感情就像“對自己的孩子”，但“他對這個孩子過分溺愛，更像是當成了私有物品。”在2016年11月16日，攜程突然宣佈換帥，梁建章將CEO之位傳給孫潔，自己退居董事會主席一職。
這次接棒像是一種“傳內不傳外”的交接。孫潔曾經是梁建章的秘書，經過多年的配合早已默契無間。攜程的官方回應也佐證了這一判斷：“梁建章仍然會100%專注於攜程。這次的管理層變動類似於馬雲當年辭去阿里巴巴首席執行官職位，他們都是公司的創始人。”
但仍有大部分以專業立身的人，看不到晉升的希望。一位早年在攜程任職的行業人事說，3月中旬與攜程的前同事聚會，席間攜程的同事告訴他，很多攜程內部的老員工，多年沒有晉升，工資也沒有上漲，大家越來越懈怠。懈怠帶來的結果，就是組織團隊沒有動力。
或許攜程也意識到了這個問題，過去幾年，有大量新的血液進到公司，但又面臨了新的矛盾，老員工和新的人之間的對抗。“其實攜程在前幾年，他們確實是在內耗上面浪費了很多的時間。”上述攜程前員工評論道：“你想一個外來的和尚，想指揮我這廟裡的老和尚，你說我能買你帳嗎？”
一位接近攜程的行業人事也談道：“攜程我認為他在組織人員管理上，還是一個相對比較薄弱的團隊，也暴露梁建章不太擅長的事情，也是他沒有很重視這件事情。”
2017年冬天，上海凌空SOHO攜程總部，一場以“重塑文化、找回初心”為主旨的中高層會議持續了近三個小時。有當事人回憶，會議氣氛之嚴肅，前所未見。
現場有人拋出問題，“攜程是不是對短期利潤過分看重，忽視了企業文化和長期價值？”
梁建章承認自己“沒時間過問價值觀的事情“，對此負有責任。也坦承，追求KPI要建立在用戶體驗的基礎上。
但用戶和市場還會留給攜程機會嗎？
03| 新的競爭
近二十年來，攜程作為中國最早期的O2O公司，一直沒有試圖深入到廣袤的中國市場，服務更廣泛的消費群體，只是在商旅這個中高層的商務人群，在業務領域上，覆蓋在中國二三十個頭部城市為主。
但隨著消費群體的升級和變化，越來越多的年輕消費群體出現，新的群體以本地周邊遊和自助遊為主，消費者需要便捷、全面，以及無論在本地還是在異地都沒有差別的體驗。攜程的競爭對手，就是隨著消費形態的變化應運而生，一個被大多數人忽視的藍海出現了。
阿里的飛豬和美團旅行因此出現。與攜程曾經的對手不同，這些巨頭和準巨頭，攜用戶、流量、資金出現，是攜程吃不掉的對手，迫使攜程這頭巨鯨進入了新的競爭“海域”。
以酒店領域為例，其對於阿里和美團既有業務都不是一個孤立的存在。對於阿里，酒店是與支付、信用綁定；對於美團，其消費者在美團平臺消費餐飲、外賣、休閒娛樂時，定酒店就成了順便而為的消費行為。
2017年，美團旅行全年酒店的入住間夜量突破2億，飛豬在“雙11”全天交易總額達21.7億元，而攜程2017年全年淨營收為人民幣268億元，同比增速開始放緩。
最近幾年攜程的股價走勢中，幾個非常明顯的上升拐點，基本都是併購之際。如今單純的在線旅遊市場，已觸摸到了行業天花板。
曾有人這樣解釋攜程近年來的動作：純機票的收益走低，那就去做搭售；低星酒店的消費者少了，那就去斷對手的供應商；供應鏈成本高企，那就大舉裁員……雖然說法有些苛責，但是背後的現象不容忽視——攜程沒有抓住更有活力和消費能力的年輕消費群體。
一位互聯網觀察者分析稱：“不管哪個巨頭，只要抓住了年輕的用戶，不管他今天消費的是多麼低端的酒店，他們一定會長大，會變得像今天的商旅人士一樣，去出差，去住高星酒店。”這是一場需要耐心和遠見的戰爭。
在這場看不見硝煙的戰爭裡，對行業與消費者而言，這意味著秩序與服務體驗的重塑；對攜程而言，需要一場變革，否則，可能會成為“鯨落”。
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