过去的经验告诉我们，销售工作并不容易，十分容易走向失败。一半以上的新举措被董事会或者高级管理层拒绝的原因在于销售不力。也就是说，如果采用合适的销售方法推介变革，这些举措本应该得到支持，顺利推进。
在推介变革这个流程，必须掌握一些技能来弥补一些常见的不足。
各位书友，接下来让我们一起共读《关键绩效指标KPI的开发、实施和应用》的第125页—第141页。共读前，大家可以先思考下面的问题：
在推进变革这个流程中，哪些不足需要弥补？
01
调动买方情感
1996 年，约翰·科特的《领导变革》出版，迅速成为变革管理界具有开创意义的著作。在他的作品中，他提出了创建重大变革的 8 步骤流程，为实施深层次转型的企业提供了清晰的指导方针。
这 8 个步骤是：
a. 制造变革的紧迫感。
b. 组建一支有力的变革领导团队。
c. 确立变革的愿景和战略。
d. 传达变革的愿景。
f. 创造短期成效。
g. 巩固成果并进一步推进变革。
h. 将新方法融入企业文化。
在推介一个产品、一项服务或者一个项目时要切记，用逻辑的方法什么也推销不出去！我们必须通过调动买方的情感驱动因素来进行推介。例如，回想一下汽车销售人员是如何向你推销汽车的。销售人员将情感贯穿始终，最终这种情感促使你做出购买的决定。
因此，我们必须注意
调动情感驱动因素，并理解这些因素之间的内在联系。首先，我们应该询问下列问题，见表 1。
表1
如果加以正确的管理和运用，你仅需 4～7 天的公共关系咨询时间就可以达成较好的效果。当选定的公共关系专家访问了企业，收到了足够的反馈信息之后，他们就只需在幕后工作，修订关键绩效指标团队的成果，负责提供建议，回复电子邮件等。要避免公共关系专家陷入长时间的会议或者撰写书稿的工作之中。这一步骤的作用不应该被低估。
02
顺利推进项目的销售辞令
为成功推介关键绩效指标项目，团队需要在工作中包含以下任务：
任务 1：为项目获取公共关系支持。关键绩效指标项目需要公共关系作为后盾。如果可能，尽量选择一位了解企业情况的公共关系专家。如果找不到这样的专家，那就寻找一位曾帮助企业员工进行过项目营销的专家。一定要咨询一下推荐人的意见，并给他们从前的客户打几个电话。询问下面这个问题：“你未来是否还愿意再次聘请他们？”
任务 2：准备你的“电梯演讲”。 20 秒的“电梯演讲”，努力吸引高级管理团队的注意力。以便下次碰到决策者时，能够镇定自若。
任务 3：介绍召开一天的核心团体研讨会的必要性。如果管理层表现出一定的兴趣，我们就需要准备一个陈述报告，尝试使高级管理团队同意召开一个“转折点”研讨会，会上人们可以将各种想法进行交流，并征询专家意见，决定该举措是否应该继续推进到下一个阶段。
然后，作为销售流程的一个部分，同高级管理团队回顾下面几点，见表2。
表 2 回顾的要点
这个阶段十分重要，因为我们想要创建一支强有力的变革领导团队。
任务 4：召开核心团体会议。在核心团体会议上，你需要讨论目前使用的绩效评价指标存在的问题，让大家踊跃提出新的想法，介绍计划采取的方法，并且征询大家的意见，决定项目是否切实可行。如果项目可行，则讨论从过去的项目中我们能够学习的经验和教训。
任务 5：准备一个全面的关键绩效指标项目蓝图。企业蓝图应该明确说明企业的要求和发展方向。主导性关键绩效指标方法的一位知名辅导员曾建议将企业蓝图称为“一张评价指标的藏宝图”。
为制定企业蓝图，你需要召开一系列封闭的工作研讨会，研讨会参与人员要涵盖公司的高级管理人员以及公司各部门的“优秀元老”。这些工作研讨会的成果就是最终的企业蓝图文件。
任务 6：向高级管理团队或者董事会提交陈述报告，以争取他们对项目的批准和支持。 制定了全方位的蓝图规划，并获取了企业“优秀元老”的支持后，你现在即可征求高级管理团队的许可，以便全面铺开关键绩效指标项目。由于关键绩效指标项目十分重要，在许多企业中可能需要获得董事会的批准。
练习，练习，再练习。你需要反复练习陈述报告。为了使你的陈述报告更具影响力，建议你参加“培训培训师的训练”。你将学会一些有用的技巧，打动高级管理团队，让他们批准你的项目。
03
向企业员工推介关键性绩效指标
应该制定一个正式的介绍程序，描述将关键绩效指标引入企业后将带来的相关变化。通过介绍，所有员工至少应该认识到，他们需要做出一些改变，尤其是核心团队更应该清晰实施过程中可能出现的一些问题以及绩效评价指标的使用方法。那些对关键绩效指标新模型表现出一种自然倾向的员工应该成为团队的协调人员，支持并帮助关键绩效指标团队制定和实施关键绩效指标。
任务 1：抽取跨部门的员工进行调查。
任务 2：使用员工调查的反馈信息。
任务 3：建立一个强有力的变革平台。
任务 4：通过陈述企业愿景吸引员工。
任务 5：保持持续的沟通。
本章思维导图：
领读君说：关键绩效指标团队将使关键绩效指标项目获得批准的可能性实现最大化，向全体员工推介关键绩效指标体系能够使各部门员工对项目的投入实现最大化。不管你过去做了多少沟通工作，都是不够的。我们要遵循科特的建议，尽可能多沟通。必须结合身体力行的、面对面的沟通。
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