過去的經驗告訴我們，銷售工作並不容易，十分容易走向失敗。一半以上的新舉措被董事會或者高級管理層拒絕的原因在於銷售不力。也就是說，如果採用合適的銷售方法推介變革，這些舉措本應該得到支持，順利推進。
在推介變革這個流程，必須掌握一些技能來彌補一些常見的不足。
各位書友，接下來讓我們一起共讀《關鍵績效指標KPI的開發、實施和應用》的第125頁—第141頁。共讀前，大家可以先思考下面的問題：
在推進變革這個流程中，哪些不足需要彌補？
01
調動買方情感
1996 年，約翰·科特的《領導變革》出版，迅速成為變革管理界具有開創意義的著作。在他的作品中，他提出了創建重大變革的 8 步驟流程，為實施深層次轉型的企業提供了清晰的指導方針。
這 8 個步驟是：
a. 製造變革的緊迫感。
b. 組建一支有力的變革領導團隊。
c. 確立變革的願景和戰略。
d. 傳達變革的願景。
f. 創造短期成效。
g. 鞏固成果並進一步推進變革。
h. 將新方法融入企業文化。
在推介一個產品、一項服務或者一個項目時要切記，用邏輯的方法什麼也推銷不出去！我們必須通過調動買方的情感驅動因素來進行推介。例如，回想一下汽車銷售人員是如何向你推銷汽車的。銷售人員將情感貫穿始終，最終這種情感促使你做出購買的決定。
因此，我們必須注意
調動情感驅動因素，並理解這些因素之間的內在聯繫。首先，我們應該詢問下列問題，見表 1。
表1
如果加以正確的管理和運用，你僅需 4～7 天的公共關係諮詢時間就可以達成較好的效果。當選定的公共關係專家訪問了企業，收到了足夠的反饋信息之後，他們就只需在幕後工作，修訂關鍵績效指標團隊的成果，負責提供建議，回覆電子郵件等。要避免公共關係專家陷入長時間的會議或者撰寫書稿的工作之中。這一步驟的作用不應該被低估。
02
順利推進項目的銷售辭令
為成功推介關鍵績效指標項目，團隊需要在工作中包含以下任務：
任務 1：為項目獲取公共關係支持。關鍵績效指標項目需要公共關係作為後盾。如果可能，儘量選擇一位瞭解企業情況的公共關係專家。如果找不到這樣的專家，那就尋找一位曾幫助企業員工進行過項目營銷的專家。一定要諮詢一下推薦人的意見，並給他們從前的客戶打幾個電話。詢問下面這個問題：“你未來是否還願意再次聘請他們？”
任務 2：準備你的“電梯演講”。 20 秒的“電梯演講”，努力吸引高級管理團隊的注意力。以便下次碰到決策者時，能夠鎮定自若。
任務 3：介紹召開一天的核心團體研討會的必要性。如果管理層表現出一定的興趣，我們就需要準備一個陳述報告，嘗試使高級管理團隊同意召開一個“轉折點”研討會，會上人們可以將各種想法進行交流，並徵詢專家意見，決定該舉措是否應該繼續推進到下一個階段。
然後，作為銷售流程的一個部分，同高級管理團隊回顧下面幾點，見表2。
表 2 回顧的要點
這個階段十分重要，因為我們想要創建一支強有力的變革領導團隊。
任務 4：召開核心團體會議。在核心團體會議上，你需要討論目前使用的績效評價指標存在的問題，讓大家踴躍提出新的想法，介紹計劃採取的方法，並且徵詢大家的意見，決定項目是否切實可行。如果項目可行，則討論從過去的項目中我們能夠學習的經驗和教訓。
任務 5：準備一個全面的關鍵績效指標項目藍圖。企業藍圖應該明確說明企業的要求和發展方向。主導性關鍵績效指標方法的一位知名輔導員曾建議將企業藍圖稱為“一張評價指標的藏寶圖”。
為制定企業藍圖，你需要召開一系列封閉的工作研討會，研討會參與人員要涵蓋公司的高級管理人員以及公司各部門的“優秀元老”。這些工作研討會的成果就是最終的企業藍圖文件。
任務 6：向高級管理團隊或者董事會提交陳述報告，以爭取他們對項目的批准和支持。 制定了全方位的藍圖規劃，並獲取了企業“優秀元老”的支持後，你現在即可徵求高級管理團隊的許可，以便全面鋪開關鍵績效指標項目。由於關鍵績效指標項目十分重要，在許多企業中可能需要獲得董事會的批准。
練習，練習，再練習。你需要反覆練習陳述報告。為了使你的陳述報告更具影響力，建議你參加“培訓培訓師的訓練”。你將學會一些有用的技巧，打動高級管理團隊，讓他們批准你的項目。
03
向企業員工推介關鍵性績效指標
應該制定一個正式的介紹程序，描述將關鍵績效指標引入企業後將帶來的相關變化。通過介紹，所有員工至少應該認識到，他們需要做出一些改變，尤其是核心團隊更應該清晰實施過程中可能出現的一些問題以及績效評價指標的使用方法。那些對關鍵績效指標新模型表現出一種自然傾向的員工應該成為團隊的協調人員，支持並幫助關鍵績效指標團隊制定和實施關鍵績效指標。
任務 1：抽取跨部門的員工進行調查。
任務 2：使用員工調查的反饋信息。
任務 3：建立一個強有力的變革平臺。
任務 4：通過陳述企業願景吸引員工。
任務 5：保持持續的溝通。
本章思維導圖：
領讀君說：關鍵績效指標團隊將使關鍵績效指標項目獲得批准的可能性實現最大化，向全體員工推介關鍵績效指標體系能夠使各部門員工對項目的投入實現最大化。不管你過去做了多少溝通工作，都是不夠的。我們要遵循科特的建議，儘可能多溝通。必須結合身體力行的、面對面的溝通。
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