三鹿的腦洞
“管理下屬”這四個字一出就已經不合格了。
01.下屬不是用來管理的，而是合作的
至少目前是個合作的時代，“管理下屬”這個字一出，說這話的人就已經不合格了。
02.能被你管理的下屬多半是廢物
以上兩種情況都有，出現的頻次與公司發展的階段相關。
03.認知升級：現代組織中提到的領導力，核心是追隨，而非管理
兼容幷蓄交織感性理性，無常商界一片有情天空！
張大志leo
一個合格的領導，要做到兩點：第一，在工作上，給予下屬工作上的明確指示，也即是要指導員工怎麼做；第二，為下屬謀福利。
下面，我們來看一個失敗的案例：
1815年6月18日，決定拿破崙政治生涯的戰役，在比利時的滑鐵盧小鎮打響。到下午1時，雙方進入白熱化的局勢，這場戰役到了最關鍵的時刻，任何一方的援軍首先出現，就會打破戰爭暫時的平衡。威靈頓盼望著魯軍的出現，而拿破崙則寄希望于格魯希可以打破自己的命令，先魯軍一步，出現在自己的面前。命運跟拿破崙開了個玩笑，他沒有等來格魯希，卻等到了魯軍的瘋狂進攻。最終，勝利歸威靈頓公爵。滑鐵盧之戰，結束了拿破崙的傳奇政治生涯，也給格魯希的人生留下了不可磨滅的汙點。
很多人評價這場戰役，是格魯希的無所作為，葬送了拿破崙的帝國。表面上，是格魯希的遲遲未到，導致了拿破崙的敗局。事實上，格魯希就在拿破崙的附近，聽著炮火的轟鳴，內心焦慮不安，卻一直堅守著拿破崙的命令：6月17日晚間出發，追擊普軍。可以說是一個誤會，導致了拿破崙的失敗。換一個角度來看，是作為領導者的拿破崙，沒有給格魯希一個詳細的行動指導，只是給了一個最終目標，導致了格魯希沒有及時增援。
拿破崙所犯的錯誤，其實每天都在上演著。在《使命必達：百分百實現目標的行為科學管理法》一書中，作者石田淳對這樣的行為作了詳細的分析。石田淳向企業管理者敲響了警鐘，在即將到來的“人口減少時代”，企業需要建立一個適用於所有員工的機制。這個機制有兩個作用，第一是能夠把企業的理念和經營計劃，傳遞給每一位員工。第二是讓每一位員工，只要按照步驟工作，都成為一個能幹的人。
建立這個機制的基礎是，管理者要掌握四大利器：MORS法則、ABC分析、系統脫敏法和整體薪酬回報制度。
MORS法則，是指管理者要把目標具體化為行為，教導員工正確的行為方法。ABC分析，把每件事情都分為先決條件、行為和結果，通過控制先決條件和結果，可以使行為得以持續下去。系統脫敏法，把目標細化，設立子目標，讓員工循序漸進，克服不擅長的事情。整體薪酬回報制度，以工資以外的福利，激勵員工的工作自覺性。
石田淳提出的獨具特色的“行為科學管理法”，開創了日本行為科學管理之先河。這種方法在美國曾被國家航空航天局（NASA）和波音公司使用，在日本也被眾多企業引進使用。行為管理法，只聚焦於人的“行為”，能夠在短時間內讓公司內八成的員工從“庸才”轉變為“干將”，企業管理者對該方法一致好評。到目前為止，石田淳先生和他的公司已為600多家公司和上萬名商界精英提供幫助。行為科學管理法，不管是對於管理者的管理下屬，還是個人的目標實現，都會有很大的幫助。
《使命必達》裡面，石田淳認為，管理者需要解決三個問題：傳授員工正確的工作方法、設法讓員工堅持執行正確的工作方法和激勵員工的工作自覺性。
一、傳授員工正確的工作方法
方法是指，重點是什麼，按照什麼步驟來做。
制訂步驟很重要。不管在酒店還是飯店，管理者都會要求服務員熱情招待顧客。服務員也照做了，不過是按照自己理解的“熱情”方式對待顧客，有的人可能會主動地幫助顧客拿行李，還有的人可能只是面帶微笑跟顧客說話。不同的方式，得到顧客不一樣的反饋，管理者就會覺得部分員工能力不行。事實上，並非員工的能力不行，只是他們不知道“熱情”的方式是什麼。《使命必達》的MORS法則指出，管理者應該關注行為，把目標分解為具體的行為，讓每一個員工按照自己的步驟來做，就可以達到自己想到的效果。 管理者應該把熱情招呼顧客，細化成一個具體的動作步驟，例如，顧客進門的時候，要面帶微笑打招呼，先生（小姐）你好，歡迎光臨；然後在顧客前面帶路，切忌觸碰顧客的行李物品。員工知道具體的工作步驟，就可以時刻按照公司的理念工作。
員工的一個微笑，或者一句溫和的問候，都可能是優秀員工取得好業績的訣竅，管理者的職責就是要把這種對於每一位員工都適用的行為，彙總成工作手冊，讓每一位員工都按手冊執行。管理者還要做一步工作，就是要定期檢查員工有沒有按照工作手冊執行，或者執行的次數是否增加。檢查是很重要的一個環節，管理者要檢查員工的執行行為次數是否增加，而不能以行為的結果評價員工。
除了要教給員工工作步驟，和檢查員工的的工作，管理者還有一個任務，就是幫助員工克服困難的事情。 回想一下，我們小時候是怎樣學習語文的。老師會教我們讀寫聲母、韻母，學會了單個的字母，再學怎麼拼寫漢語拼音，接著學習漢字的讀寫。學習漢字也是從最簡單的偏旁部首開始學習，再到比較複雜的漢字。經過這樣從易到難的學習過程，每一個人都學會了漢語。對於孩子學游泳這件事，日本人的教學方法就缺少一個從易到難的漸進過程。日本人是直接把孩子放到水裡，讓孩子自己學習游泳，結果大多數孩子不但沒有學會游泳，反而喝了不少水，從此對游泳產生了恐懼的心理。在石田淳看來，“循序漸進”是克服不擅長事情的最好方法。他提出了系統脫敏法，管理者要給員工設定子目標，讓員工有一個“循序漸進”的學習過程，就可以讓員工克服不擅長的事情。我們學習的漢語的過程，就很好地實踐了這種行為方法。
二、設法讓員工堅持正確的工作方法
根據石田淳的“ABC分析”原理，每一件事情都可以分為3個部分：“A”先決條件，“B”行為和“C”行為帶來的結果。員工不能堅持的原因是，行為的結果沒有給自己帶來益處。3個部分有密切的關係，石田淳認為，我們可以通過操縱“A”先決條件和“C”行為帶來的結果，達到讓員工持續執行工作方法的目的，促使員工養成良好的工作習慣。
操縱結果，激發員工的行為動機。同樣做一件事情，A組主管只是不斷地壓迫下屬加快速度完成任務。B組主管則是換一種策略，他是給員工設立了獎勵制度，誰最先完成任務的，就可以得到100塊錢獎金。兩種不同的管理模式之下，B組員工會明顯的積極很多，到最後,B組會比A組先完成任務。獎金制度就是操作結果的一種方式，管理者也可以通過其他方式激勵員工的行為動力，關鍵點是，使行為的結果給員工帶來好處。
操縱先決條件，也可以激發員工的行為動機。讓員工有一個更舒適的工作環境，是激發員工積極工作的關鍵。有些崗位設備的要求比較高，好的設備就是一個有利於工作的環境。程序員編寫了幾千行的代碼，然後在之後的調試程序過程中被卡死機，這種感覺就像打遊戲時，看著眼前的一件高級裝備，突然掉線了。這樣的的情況，只會打擊員工的工作情緒。換一個高配置的電腦，就可以給程序員帶來不一樣的工作體驗。這就是環境舒適與否，對員工工作的影響，管理者也可以給員工創造其他的便利條件，增加員工的工作積極性。
三、整體薪酬回報制度
在今天，人們對於工作的報酬追求，不僅僅是隻要高工資、好福利，年輕人還會考慮工作環境怎麼樣、這份工作是否會影響到自己的生活和自己的工作付出是否得到領導的認可。所以，石田淳提出了
整體薪酬回報制度，以工資以為、外的多種回報方式，捉住員工的心，讓員工主動工作。
不要吝嗇你的讚美之詞。領導的一句表揚，就是對員工的最大肯定。管理者適時的表揚，會讓員工覺得，自己的努力和技能得到了領導的認可，員工會更加積極工作。不過，也要注意表揚的形式和場合。管理者在與員工私底下交談中，誇獎員工的某個行為，會起到更好的效果。
兼顧員工的工作與生活。對待有困難的員工，管理者要為員工提供幫助。例如，員工身體不適，承受不了夜班的工作，管理者要考慮到這種特殊情況，安排員工在白天上班。員工長時間加班到深夜，管理者要減輕員工的工作量或者安排員工休假。一個人性化的管理制度，會讓員工會樂於工作。
要給員工明確的工作指示。對於員工來說，有一個人教導自己怎麼做，也算是一種福利。管理者的明確工作指導，會讓員工少走很多彎路。
石田淳的行為科學管理法，是給管理者的一個很好的行為指導，假如拿破崙有幸在1815年之前讀到《使命必達》這本書，也許滑鐵盧之戰就會是另一個結局。作為個人來說，也可以用這種行為科學，把自己的目標分為各個子目標，提高實現目標的概率。
時光搬運者
不同的人會有不同的領導風格，每個當領導的人都會有自己管理方法，那麼什麼樣子為之合格呢？這個好像很難說，因為在管理的過程中，作為管理者難免會出現偏差，這個偏差可能是受下屬自身原因限制，也可能是受公司環境限制，還有可能是領導自身的一些因素造成的。
微小憩根據自己的總結，把我息的管理經驗說出來，可能不是最好的，但希望能夠為各位管理者起到一定的作用，如有不正確的地方，也希望各位小夥伴指導出來，咱們共同進步。
先管心
管理者都希望自己帶領的團隊能齊心協力，大家合力往團隊的目標，公司的目標邁進，想要做到這一點，作為領導的你，一定要懂得去管理員工的心，齊心協力只有心齊了才能共同協力。
想要做好管心，領導者需要和下屬打成一片，跟自己的直接下屬打成一片對於領導者來說是一件好的事情，但會比較，因為職位的差距擺在這裡，很難讓自己的下屬對自己真正的放下防禦心理，但我們確實又需要這樣去做，因為你交待下去的任務都是由你的下屬去執行的，你必須清楚他們每個人的情況，這樣在後期對於他們每個人的心理把控會更準確，同時我們還可以對根據他們不同的特性，採用不同的管理手段和溝通方式，在對他們指導上也可以根據他們實際的能力去做。
當然領導也需要注意保持一定的尺度，領導還是需要有領導的威嚴，這個威嚴我們可以通過自己的能力讓下屬信服你，讓下屬在心底認可你這個"老大"，這就要求領導者需要擁有能夠讓下屬信服的本事。能過自己能力帶來的"魅力"，讓下屬信服你，讓你樹立自己的權威。
再指導
每個職場的人都希望自己的工作能力能夠得到提升，但在處理工作的問題中，下屬會限於自己的工作經驗和權限，並不是每個問題都能夠處理得很好，這個時候領導的指導會顯得尤其重要。
員工在工作中遇到困難時，他想到的領導是後盾，還是虎狼，決定著領導者平時對下屬的指導程度，很多人在當上領導以後，性情大變，在發現下屬工作中出現失誤，或者工作進度慢的時候，並不是去了解發生問題的原因，而是採用責罵的形式去"管理"員工，久而久之領導在員工心目中的形象就變成了虎狼，在員工工作中發生錯誤時，他們會想方設法地把錯誤掩飾掉，不讓領導發現，這樣一來公司出現的失誤越來越多，員工的能力也沒有得到提升。
假如領導是員工的後盾，領導就懂得如何去指導自己的下屬，記住這裡是指導，並不是代替，指導和代替是兩碼事。員工在工作中遇到困難時，領導給予一定的指正，可以讓下屬更好地調整自己的工作方向和思路，更快地把事情做好。這樣員工知道自己在有困難的時候，自己無法解決的問題，背後有堅強的後盾，領導會給支持。
指導的意義在於幫助下屬找到更好的工作方法，解決問題的更合適的方法，並不是讓下屬一味地尋求幫助，而是引導下屬主動去思考，主動先去尋找解決問題的辦法，這樣可以讓問題快速得到解決，同時下屬的能力也能隨著工作經驗的增長而增加。
後培養
為什麼微小憩要把培養放在最後，很多領導者會把培養放在第一位，其實這並沒有錯，每個人的風格不同。領導者培養下屬一定沒有錯，但我們也要懂得挑選可培養的人，前面已經提到我們可以根據不同的人採用不同的培養手段,這樣有針對性地培養，可以最快速地讓下屬得到成長，但這裡一定要注意的是在培養我們自己的左膀右臂的時候使用最好了。
同時我們還需要根據部門業務的需求去培養對應的人才來滿崗位的需求，這個就可以稍微散點，只要有合適的人，又有意向的下屬去培養，相對比較簡單，但我們要注意的是要培養自己人，省得員工培養起來以後就流動了。
在培養員工的問題上，微小憩一直都是認為部門就像土壤，下屬就是樹苗，領導者在培養樹苗的時候，一定要為樹苗創造出好的土壤，這樣才能讓樹苗生根發芽，最後長成參天大樹。
以上就是微小憩管理下屬的一些心得，不知道對你是否有幫助呢？如果你有其他的建議，歡迎留言討論！
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微憩
領導只需要做好兩件事，第一件事是帶領你的下屬完成目標任務，無論遇到什麼困難，你都要想出辦法解決。第二件事，你要成為下屬的導師，給他們工作和生活指引正確方向。看似簡單，其實能做好的人不多，因為更多人是濫用自己的權利，機械的下達任務。
