温馨提示：今天文章有点长，请耐心读完！相信会对大家有启发！
前言：
留人是企业经营的基本能力，企业留人要拼好三种力：薪酬竞争力、文化凝聚力、发展增值力！如何降低留人成本、构建全面有效的留人机制？
给大家分享一个真实案例：
某制造企业2016年底聘请了一位厂长，负责公司一个地区分厂的全面管理工作，当时谈好年薪30万，其中60%平均到月度发放，即每月固定工资15000元，另40%到年终计发，对于年终的12万，老板简单说明了要做考核，并根据考核结果来计算。
2017这一年，由于受到市场环境的各种影响，工厂的业绩相比上年有所下滑，内部管理也出现了一些问题，包括有几个批次的客户退货，损耗率和废品率也有小幅的增加，还发生了一起较大的安全事故，造成公司不少的经济损失。
但是这位新厂长认为自己的工作表现和能力是非常值得认可的：
1、由于市场的客观制约，很多同行都有较大的业绩下滑，可是他管的工厂下滑幅度算是小的。
2、自己吃住都在厂里，一个月难得休息个一两天，对工厂倾注了自己的心血。
3、对流程进行了梳理、工艺做了改进，效果是大家有目共睹的。
4、虽然员工干部的流失率比较高，都是因为自己悉心维护公司利益，尽量不加薪、少加薪，控制成本，对不负责任的人员及时进行了清理。
新厂长认定老板会体恤他的付出，期待老板在年终给的年薪能达到15万左右，因为他听说老板是不错的人，也比较大方，对员工也很慷慨。
到了2018年2月初，正是公司发放年薪、年终奖的时间，通常老板都会跟管理层单独聊一下，然后告知年薪金额，随后由财务打钱到员工的银行帐户。新厂长也如约来到老板办公室，老板首先勉励了几句，接着指出了几个工作问题（当然新厂长认为这些都不是大的问题），最后老板告诉他年终奖是10万整。新厂长能接受的底线是12万，期望是15万，现在比自己的底线和当时入职的承诺还要低，这是他根本无法接受的。
从老板办公室出来后，毅然离职，找了一份新的工作。
老板是如何看待这位新厂长该拿多少年薪？首先，老板聘请他的时候谈定的年薪是30万，老板当时用人迫切，在情势之下答应了他的年薪要求，事后老板自认为给的年薪额度过高了。其次，老板感觉他的能力并非特别理想，尤其是同上一位已经离职的厂长比较，那位老厂长年薪才20万出头，但经营、领导能力明显强于他。第三，在新厂长打理的一年时间里，厂里的问题很多，发生了不少事情，也造成了公司相应的损失，老板认为这些都应该由新厂长担责，只是在月度不便扣罚，集中到年底来兑现。
在这位新厂长提出离职之后，老板尝试沟通和劝留，但人家去意已决，而且已经找到新的工作单位，所以最后只能重新特色人选。
在今天人才贵如金、人比钱值钱的时代，老板必须要思考：你用黄金的价格买回来白银、黄铜抑或废铁，还是白银的价值换回来黄金甚至钻石。
从公司的角度看，员工流失的主要原因：
1、薪酬问题（60.88%）
2、领导与管理问题（38.35%）
3、未来职业发展问题（35.69%）
4、其他各种因素（28.21%）
从员工的角度看，员工离职的13大原因：
1）难以融入公司；2）看不到前景；3）公司内部波涛汹涌，没有章法；4）学不到东西；5）职位原地踏步走；6）没有有效的晋升渠道；7）审美疲劳；8）薪酬待遇；9）公司倒闭之前；10）自身原因。如疾病；11工作性质；12）“坏人”适应不了“好公司”；13）比现在公司更好的条件。
分析：
1、新厂长果断离职的原因：
1）收入低于预期；
2）质疑老板的诚信和胸怀；
3）对未来收入与发展不认可、不认同。
2、老板为何不愿意给这位新厂长计发高年薪：
1）认为他收入标准已经过高，在心态上就在想办法降低下来（理由很容易找）；
2）给出“高工资”就希望他做出“高绩效”；
3）在固有思维上，老板都喜欢给高管提高要求。
点评：
1、对员工来说，工资没有最高、很高，只有更高。
2、扣罚是最笨的管理机制，它虽然减少了公司的成本，但却伤了员工的心。
3、好的机制，是想办法让员工赚到钱，企业获得更多的剩余价值。
4、利益是最敏感的物体，一旦动到利益，必须先明确规则和机制。
5、老板要有吃点小亏的格局、无限包容的胸怀，否则一定会因小失大、因财失人。
解决留人问题要拼三种力：薪酬竞争力、文化凝聚力、发展增值力！
1、薪酬竞争力：
最直接的留人方式。不过，给员工高收入永远没有错，错在给什么员工发高薪、为什么给他高薪。员工的价值贡献与收入回报是否成正比，如何促进员工愿意贡献更大的价值。
2、文化凝聚力：
绝不可忽视的留人方式。员工对企业有认同感、归属感，企业为员工营造了积极、快乐、认可的文化和氛围，员工才会对企业和团队有凝聚力。这种拉力和引力看起来是无形的，又是真实存在的。
3、发展增值力：
老板经营企业希望有美好的未来，员工经营人生也盼望将来更加精彩。将企业的发展与员工的成长紧密捆绑，让员工对未来充满信心、期待和憧憬。员工在这种环境下一般不舍得离开，因为企业的梦想就是他的未来。
解决方案：
一、如何提升薪酬竞争力，又不能直接、固定地增加企业的人力成本？推荐使用KSF薪酬全绩效模式
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
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二、如何提升文化凝聚力，让员工内心不想离开？推荐用员工积分量化管理模式
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分的核心价值：
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
员工普遍认同，不反感，容易落地
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
三、如何提升发展增值力，让员工不愿下奔向未来之车？解决方案：IOP、POP、PSP（内部合伙人与增值创富模式）
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
总结：
想要留住人才，就要仔细想想他们有什么、要什么，老板应如何满足这些需求，帮助人才实现梦想，让员工参与经营，共同完成人生理想！
对于以上三种模式，你有什么看法？欢迎留言评论或私信交流
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