01 那些被忽略的“世界第一”
可樂這個品牌幾乎家喻戶曉，但你知道嗎？你喝的每瓶可樂裡都有一種必備配方，那就是檸檬酸。而不管是可口可樂還是百事可樂，這些飲料巨頭公司都得從同一家供應商採購，很少人知道它的名字，但Jungbunzlauer這家德國公司卻是檸檬酸行業的世界第一。
類似的故事還有很多。比如你在機場用過的行李推車，大部分都是德國旺眾公司生產的；在大型遊樂場裡坐過的過山車，大部分都是Stengel這家公司建造的；還有隨處可見的吸管，幾乎都來自義烏一家名叫“雙童”的生產廠。
這些中小企業市值並不高，大多是大品牌的供應商，因此在公眾面前並不出名，但它們在細分領域深耕幾十年，憑藉著獨一無二的產品和服務，在各自行業佔據著世界第一，德國著名管理學家赫爾曼·西蒙給類似這樣的公司取了個名字，叫做“隱形冠軍”。
曾經一度，大眾都在追捧快速增長的獨角獸公司，覺得它們很可能成為未來的500強大型公司。然而隨著全球經濟的放緩，很多之前受到資本喜愛的公司開始出現問題，比如共享出行的鼻祖Uber一直都在虧損，估值一跌再跌；而不到2年就上市的瑞幸，門店也是虧損狀態，甚至為了融資不惜在數據上作假……
類似的情況讓很多人產生了疑問：對於經營者來說，依靠資本快速增長究竟是不是好事，想要持續發展究竟該怎麼做？而對於普通人來說，怎樣的公司才算真正有潛力？值得我們投入自己的職業生涯和金錢精力呢？
赫爾曼·西蒙則把視線投向了“隱形冠軍”，他發現這些穩步增長，作風低調公司可持續性更強，也更有可能成長為大型公司。那麼這些中小企業是如何“冠軍”位置呢？它們為什麼要保持低調？而國外企業的經驗又對國內有什麼借鑑意義呢？在赫爾曼·西蒙的代表作《隱形冠軍》中，我們可以找到答案。
這本書不僅對中小型企業的管理者有所啟迪，對找工作的畢業生也提供了一種新思路：相比於一窩蜂擠向互聯網公司幾年後頻繁跳槽，我們可以根據自身特點，選擇穩健成長的中小企業，同樣可以實現個人職業成就。
大公司人員眾多，組織龐大，大部分人常年都在固定位置做著螺絲釘，這樣離職也不會對公司帶來太大損失；而小公司結構精簡，員工一人可能身兼數職，反而更有成長機會，而且公司重視人力，員工離職率較低。
比如我們當時從電信專業畢業，絕大多數人選擇去華為中興這樣的硬件生產商，或者互聯網行業，但我有個同學雖然拿了互聯網企業的offer，卻選擇去了外企的汽車公司做技術銷售，當時大家還挺奇怪，因為公司在國內規模並不大，前期還要經常外派，薪水不算高；但如今近10年過去了，他做到了小領導的位置，薪水大幅上升，而且處理著國內外兩邊的事務，也充分鍛鍊了個人能力，如今獨當一面，相比於很多投身於互聯網，到了中年就在考慮轉型的同學擁有更多的幸福感。
02 隱形冠軍與眾不同的特點
德國的經濟總量只有美國的四分之一，但它的人均出口量卻位居世界第一。而一說到“德國製造”，我們首先想到的就是西門子，寶馬，奔馳，拜耳這些品牌，它們的產品質量一流，享譽世界；但奇怪的是，在500強榜單中德國大公司的數量只有不到30位，遠遠低於中國和美國的上百家。那麼究竟是什麼樣的公司在驅動德國的經濟呢？
經過長達30年對德國出口貿易調查研究，赫爾曼西蒙發現，德國的部分中小企業在所屬行業裡佔了全世界70%-90%的市場份額，為國內創造了40%的GDP，並且提供了70%以上的就業，它們通常符合以下三個標準：
- 一，產品質量精良，具有定價權，在細分行業內的市場佔有率在世界排名一二；
- 二，年營業額少於50億歐元，遠低於世界500強企業的上百億歐元；
- 三，不被大眾所熟知，通常是家族產業，自有資金控制全部，謹慎接受外部資本。
這些企業在產品質量，技術創新，市場份額等方面絲毫不遜色於大公司，但卻保持著低調，因此被稱為“隱形冠軍”。但想要從小公司成為隱形冠軍也不是一蹴而就的，赫爾曼.西蒙研究了它們的增長曲線後發現一些共同特徵：“隱形冠軍”的營業額增長具有很強的持續性，即使遇到嚴重的經濟危機也只是短暫地中斷了一下，很快就調整過來；而且好像也沒有遭遇過大公司所謂的“增長天花板”的問題。
它們是怎麼保持持續增長的呢？通過大量的案例分析，赫爾曼.西蒙認為全球化是一個十分重要的增長動力，但“隱形冠軍”並不是通過激進的低價去侵略市場，而是通過卓越的品質，性能，創新和服務去贏得優質的市場份額。以通用汽車破產來舉例，在市場需求下降時，通用汽車的應對手段是靠降低價格來保住自己市場領先的地位，卻沒有思考用戶的需求，尋求真正的創新，最後因為成本結構無法支撐如此低價，利潤空間太薄，走到了破產的地步。
而在營業額增長的同時，很多“隱形冠軍”甚至會刻意控制公司規模，它們甚至覺得規模過大，反而會讓組織結構變冗餘，公司執行力會下降；而且很多隱形冠軍企業有手工作坊的特點，通常需要經過長期培訓的專業人才，如果業務突然增多，也很難短時間找到合適的人才。另一方面則是風險的約束，因為處在單一行業裡，它們對外部環境很敏感，如果過快擴大生產規模，一旦遇到經濟低谷，產品可能滯銷，導致公司資金週轉不靈，就可能帶來破產風險。
外界一般都認為：融資是企業發展的瓶頸；但對隱形冠軍而言，這並不是大問題，因為它們具有非常出色的盈利能力，據統計，德國隱形冠軍的稅後利潤率是所有企業平均值的2倍。如此雄厚的財力使得隱形冠軍們多使用自籌資金的方式，它們的自有資金比例相當高，大多接近50%，因此在遭遇外部經濟危機時足夠自保。而 “隱形冠軍”對於引入外部資金都很謹慎，絕大部分都不考慮上市，因為它們覺得資本的注入，很容易導致企業的經營戰略偏離自己的軌道；而沒有外部資本市場的左右，公司反而可以更專注於產品本身。
03 什麼造就了隱形冠軍
那麼德國的中小企業是如何能在全世界範圍內做到頭部的呢？赫爾曼.西蒙總結了多個原因，主要有以下幾點：戰略聚焦，深度創新，注重用戶，全球營銷。
首先，這些“隱形冠軍”專注在很窄的細分領域裡，從一開始就瞄準了單一目標。以洗碗機為例，通用的目標可能是“提供乾淨的餐具”，而具體細分可以按用戶對象來定義——“專門為個人家庭提供洗碗機系統”，也可以按價位來定義——“只提供5000元以上的高端產品”……比如溫特霍爾特公司在分析了商用洗碗機的整體市場後，就聚焦於全球酒店和餐飲業這個細分市場。這意味著不可避免要放棄其他市場的機會，但什麼都做會帶來精力和資源的分散，反而無法成為行業的專家。
其次，“隱形冠軍”為了增強自身競爭力，不僅僅簡單地提供產品，還會為客戶提供完整的解決方案。比如前面所說的洗碗機公司不僅提供洗碗設備，還提供水處理系統，配套的洗潔精以及相關服務。為了提高解決方案的深度，這些公司會以核心產品為基礎，向上或向下覆蓋整個價值鏈：比如全球鉛筆市場的領導者輝柏嘉（Faber-Castell）為了保證鉛筆質量穩定，在巴西買下了一百平方公里的木材種植園；有的企業甚至會製造或者改良機器設備來生產產品，目的就是為了完全保證產品和服務質量。
第三，“隱形冠軍”對於客戶具有很強的依賴性，因此它們需要和客戶保持緊密和長期的合作關係，尤其是頂級客戶。因此這些企業通常採用直接銷售的模式，甚至會根據客戶需求進行個性化設計；公司還會通過去中心化的組織結構拉近和客戶的距離，甚至管理者本人都熟知用戶的情況；而相比於待在公司開會，員工們也會自覺地把更多的時間用在和客戶直接溝通上。
最後，“隱形冠軍”增長的最重要動力就是全球化。它可以讓一個很小的細分市場具有很大的增長潛力。而且隱形冠軍的經驗表明，在不同地區的相同市場裡擴張比在同一地區的不同市場裡擴張更容易；但雖說是熟悉的領域，每進入一個新市場還是要克服很多挑戰。比如為汽車大廠提供玻璃的福耀玻璃廠，它的創始人曹德旺為了進軍國外市場把廠直接開到了美國，但因為中美各方面的差異，前期遇到了很多阻礙，但最後通過不斷磨合，美國工廠扭虧為盈，而福耀也逐漸成為了汽車玻璃行業的世界領先者。
中國有句老話，叫“寧做雞頭不做鳳尾”，我們有時覺得這種想法沒有志氣，但很多隱形管理者反而認為，與其在一個大行業裡做追隨者，不如成為小行業裡的領導者，再去開拓大的市場。也就說，不論你是經營企業還是個人成長，因為我們能力範圍有限，一開始不要著眼於太大的目標，而是先聚焦於一件事做到無可替代，時機成熟後再去橫向擴展，這是“隱形冠軍”教給我們的一種發展思路。
