假设你是一家创业公司的CEO
你发现公司的业绩一直下滑，你找到业务部主管小刚聊一下，了解一下发生了什么，下一步该怎么应对。
于是，你把他叫到了办公室，一脸严肃的问到：小刚，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步该怎么办？
小刚有点紧张说到：
老板，这几个月团队走了几个得力干将 另外，这段时间市场上出现了一个竞争对手，和我们的产品功能基本一致，但是价格比我们低了很多，用户现在都觉得我们的产品贵，都跑去买他们的产品，所以业绩下滑。
如果能帮我再招募几个销售，适当的再给我一些折扣的权利，我有信心业绩一定能上去！
你听上去感觉像是借口，便质问到：
再招几个销售没问题，我帮你去和人力资源部的王总打声招呼
可价格高不是理由把， 我们一直都是这个价格在卖，而且我们为了保证产品质量，用的都是好材料，利润本来就不高，现在你再一打折，利润就更少了...
小刚看你有些犹豫，就继续说到：
现在市场发生变化了，竞争对手开始主动降价，我们也要跟进，晚了也许市场就没了！
通过薄利多销，先把竞争对手赶出去，把市场拿回来！
被他这么一说，你心头一紧，感觉很有道理，小刚继续说到：
只要您给我打折的权利，再给我配2个人，我保证下个月的业绩能有2倍的提升！把市场给拿回来！做不到我就走人！
你被小刚诚意打动，许诺了他提出的条件
一个月过去了
公司的销售额确实提升了2倍，但是由于都是打折出售，算上新增的人力成本，团队的运营成本，利润竟然变成了负数！
并且，竞争对手竟然又降价了，摆出了一副誓死要打价格战的架势，小锤又向你提出了需要更高折扣的请求
怎么办
再降?就会亏更多！
不降？市场就没了！
裁人？团队就散了...
小刚，你这是在坑我
你焦头烂额...
为什么会怎样？
那是因为你之看到了表面问题 并没有找到本质问题！
什么是表面问题，什么是本质问题？我们又该如何找到本质问题呢？
问题的本质
要找到本质问题，我们得先看一下到底是什么问题，它是如何产生的？
比如我问你：什么是区块链？
如果你不知道区块链的含义，那么它对你来说是个问题，而如果你的认知中，已经有了区块链的认知，那么对你来说就不是个问题，或者说你已经解决了这个问题。
再比如，我问你：你为什么这个月业绩那么差？
这是一个问题吗？
这就不一定了
如果说，公司给你的业绩目标是100万，你做了50万，那么这就是个问题。
但是如果目标是100万，你也做了100万，那么这就不是个问题，你听到后会反问我：我哪里差了？
所以问题是什么？
问题就是：期望与现状的落差部分
假设某件事的期望值是（B），现状是（B '→B ）这个落差部分,就是问题
为什么我们常说:,没有问题,就是最大的问题?
因为没有问题,就意味这你不知道目标在哪里,也不知道现状是什么,自然就不知道有什么问题
只是当一天和尚撞一天钟,随波逐流,一脸迷茫...
比如你刚对一群人讲完一段话,然后问:大家还有没有问题?
大家回答你：没有问题...
你千万别天真的以为大家都听懂了，更大的可能是：
他不知道什么算真正的听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他没有一个期望值（B）；
也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到最近的现状（B'）
因此，不是他完全听懂了，没有问题，而是不知道最近有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个落差在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以之能回答:没有问题...
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B'→B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
可是，我们日常工作、生活中的交流并不是这样的
往往还没弄清问题是什么的情况下，就基于开始给出自己的建议...
比如，文章开头的问题:"小刚，最近公司业绩一直下滑，“你下一步打算怎么办？”
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？
是原来做100晚，现在变成30万？还是原来做100万，现在下降到80万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题，一个是要解决70万的差额的断崖式下跌，一个是要解决20万差额的业绩波动，你给的解决方案当然应该不同。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整。
而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙们向前冲，也许就能解决
又比如，闺蜜向你抱怨，最近和男朋友关系不好，怎么办?
你说，我也不太喜欢他，不喜欢就换一个啊，反正年轻
也许，人家两口子只是昨天的晚饭多放盐了而拌嘴...
如果员工像你提意见：客户说我们的包装太丑了，能否改一下？
你说，那我们就重新找个设计师设计一个新包装，替换掉现在的！
也许，事实情况是1000个客户才1个人反映，其他人还挺喜欢的
因此，要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急着给方案
不然讨论的过程，就变成鸡同鸭讲，或者宰鸡用牛刀，发现了症状，却下错了药
第一步：明确期望值（B）
你的目标是什么？正常的情况应该是如何的？这个目标是可衡量的吗?
第二步：精准定位现状（B'）
现状往往不是单一维度的，需要牵涉到许多方面，比如文中提到的团队业绩问题，我们在描述现状的时候，仅仅说业绩数字是不够的，我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等多个方面来全面描述。
我们在描述现状的时候，需要用大量的事实来构筑，而不是观点。不然现状就会变得很模糊，你也就不知道现状与期待的落差具体带哪里，给出的解决方案就自然会有偏差。
一个问题，就像一盏路灯，只会照亮下方的特定区域。
你像要的答案，就像是一把遗失的钥匙，如果你像要找到它，就必须打开它上方的路灯才行。
但如果你问错了问题，就像是开错了灯，就永远也找不回那把钥匙了。
