參與愛康國賓私有化，而後投資美年健康，阿里的介入讓民營體檢市場“三足鼎立”的格局變成了一家獨大，活躍的民營體檢市場大局已定，在體檢領域似乎已經沒有什麼投資機會。真的如此嗎？近期，億歐大健康與招商資本執行董事胡鹹進行了一場關於健康體檢領域投資的對話。
胡鹹的投資生涯已經有十年之久。與其他醫療投資人不同的是，他的經歷堪稱豐富，這十年中，商業世界的親身實踐與高校深造的理論學習交替進行，為胡鹹投身投資領域提供了深厚的積澱，併成為他練就一副慧眼的資本。胡鹹戲稱自己算是個“雜家”，做過碼農，搞過網絡和數據庫；在加拿大讀完工商管理碩士後，又轉戰技術管理、流程管理、市場戰略、渠道管理等多種類型的工作崗位；再後來，加入招商資本，轉戰投資領域，做過VC投資，也參與過天使投資和孵化器，現在做PE投資，重點關注醫療健康產業。為了更好理解醫療健康產業，挖掘這個朝陽行業中的潛在價值，現在胡鹹正在攻讀約翰霍普金斯大學公共衛生學院的醫療管理博士學位，希望能夠用全球視野和比較的視角，發現中國醫療大健康領域的投資機會。
他所在的招商資本成立於2012年，原為招商局集團的重要子企業。2019年，通過引進戰略投資人，推進混合所有制改革，現為招商局集團與普洛斯的聯營公司，專門從事另類投資與資產管理業務。2019年底，招商資本管理總資產約3000億元。
以下是億歐大健康與胡鹹的採訪實錄：
體檢行業的投資邏輯是怎樣的？
首先，健康體檢市場規模巨大。每年大概有8億人次以上去做體檢，逐漸成為剛性需求，已經是一個成熟市場，不需要做客戶教育。公務員、事業單位、企業大多都會將體檢作為公司福利的重要組成部分。這幾年體檢的市場規模每年都以20-30%的速度增長，潛力巨大。
其次，健康體檢具有明確的支付來源，這一點在醫療服務行業中非常重要。很多醫療項目從技術和需求上都非常好，但是沒有理順支付渠道，缺少付費方，最後的發展都十分艱難。健康體檢屬於消費性醫療，不需要醫保支付，政府對其發展比較寬容。
第三，體檢產生的數據價值非常大。對於個人來說能夠客觀的瞭解自己的健康狀況非常有必要；對於社會來說，從公共衛生管理角度來看，體檢所產生的大數據蘊含了巨大的價值。對於投資人來說，體檢的數據是最接近診療性的消費性醫療服務，而且是多次重複消費，其商業的延展性非常好。
當前體檢領域的投資機會在哪？
這幾年健康體檢領域的投資比較熱鬧，各類新聞報道也比較多，其中關注度比較高的就是阿里巴巴的佈局，先是在2019年參與愛康國賓的私有化成為控股股東，然後又參股美年健康成為第一大股東，一口氣就控制了市場上民營體檢機構最大的兩家連鎖機構。
在阿里統一民營體檢機構做大之前，對體檢行業的投資主要就是投資民營體檢機構，參與體檢機構的收併購和整合。而當阿里參與了美年和愛康之後，就掌握了民營體檢機構的足夠話語權，如果再投資民營體檢機構，未來無非就是被阿里打死、或者被阿里收購兩條路可選，因此從財務投資人的角度，投資機會就會非常受限。
民營體檢機構投資空間受限，公立體檢機構又不可能投，健康體檢難道就沒有投資機會了嗎？
肯定不是！我個人認為，健康體檢的真正投資價值，不在於有多少家體檢中心賣了多少檢查，而在於檢前服務和檢後服務的延伸。體檢行業的吸引力，不僅僅是因為消費性醫療屬性贏得了寬鬆的政策環境，更是介於健康人和病人之間的一個環節，聯接了消費性醫療和診療性醫療，有非常好的擴展性，是大健康產業的一個重要入口。
還有，目前公立體檢中心和民營體檢連鎖體的市場佔比大概是8:2的樣子。公立體檢中心雖然沒有任何營銷活動，但是憑藉政策保護和品牌技術優勢，牢牢佔據著體檢市場的主導地位。從投資角度來看，重資產投資公立體檢中心幾乎是不可能的，如果能夠另闢蹊徑，採用其他模式介入到公立體檢中心的市場，也許會有另外一番天地。
檢前檢後的現狀如何？
現階段，體檢機構在檢前和檢後服務方面都做得不是很好。
當前的體檢服務模式存在著一個很痛的痛點，就是體檢套餐千篇一律。要想解決這個問題，就必須從檢前服務入手。個性化體檢項目定製，需要耗費大量的時間，必須在體檢者到達體檢中心之前完成，否則體檢機構的工作效率將大幅度降低，以至於難以盈利。這就是檢前服務需要解決的核心問題。
無論是公立體檢中心，還是民營體檢連鎖體，除了極個別的高端體檢外，都沒有實現個性化定製。民營體檢機構在檢前關注的重點是營銷推廣，組建龐大的營銷團隊去開拓市場。公立體檢在檢前，無論是服務還是營銷推廣，都遠遠不夠。加之公立體檢都是各自為政，形不成合力，所以根本不重視檢前服務。
檢後的關鍵是健康管理，無論公立還是私立體檢，都做得非常不夠。基本來說就是檢後不管。公立體檢因為背後有醫院的臨床資源支持，在檢後服務上有天然的優勢，但公立體檢對檢後服務的重視程度不夠，政策上缺乏支持，體制上缺乏動力。民營體檢一直以來都試圖涉足檢後的健康管理服務，但由於缺乏後續的醫療服務實體機構，也很難開展。
檢前檢後領域可延伸的商業模式有哪些？
目前的檢前服務，簡單看就是為體檢中心做套餐銷售，以及團檢的大企業客戶銷售，賺取的是銷售差價。這種商業模式並不新穎也不性感。之所以如此，主要問題還是因為這些公司的自身條件所限。
要想做好檢前服務，並且還要有可靠的商業模式，需要一些先決條件。最重要的一個是銷售系統和體檢中心的內部管理系統能不能實現數據實時對接。只有實現數據對接，才可能真正做到銷售完全訂製化的體檢項目，才有可能區別於其它競爭對手，才有可能跳出簡單的賺取差價模式。
檢後服務的想象空間更大，體檢結果不同可以衍生出差異化的業務。一般通過體檢可以劃分出四類不同健康狀況的人群，包括健康人群、亞健康人群、急症類人群、癌症人群。這四類人群所需要的健康管理服務是完全不一樣的。想要做好檢後健康管理，對於創業企業的能力和素質要求非常高。目前在市場上看到的潛在標的，有個別的具備了良好的素質基礎，但也還沒有在這方面發力。
健康管理的商業模式，最近幾年已經有不少探索，在政策方面也逐漸完善。例如整合醫療創新走在前列的羅湖模式，就已經開始推出健康管理項目，並且也批准了相關的收費，為健康管理的商業模式提供了新思路。
健康管理的本質是降低患病的風險（概率）。風險降低的影響，針對個體很難被證明，也無法確切感知，只有群體可以證明概率的變化，以及由此帶來的價值。比如：今年同去年相比，因為實施了健康管理，同一群體患病人次降低，就證明了健康管理的價值。所以，健康管理由個人買單，存在著很大困難，社保和商業健康險公司才是買單的主體。
檢前、檢後領域是否有比較看好的項目？
想把檢前、檢後整個產業鏈全部串起來確實挺難，當前市場上已經整合了體檢上下游的創業公司幾乎沒有。
目前在檢前、檢後領域創業的公司，大概分為三類：第一類是做信息化系統起家，然後往檢前檢後延伸。例如深圳的天方達，一開始是做公立體檢中心信息化，然後切入檢前服務。他們的優勢就是數據的打通能力，而且也在互聯網渠道和公立體檢機構的深度運營等方面做了非常有價值的能力積累，在檢後健康管理服務方面也提出了一些新理念，為整合檢前和檢後奠定了比較好的基礎。這類公司面臨的挑戰是能否成功轉型：從一個信息化服務的公司，轉型為互聯網運營的公司，並非易事。
第二類是一開始起家就是做互聯網，商業模式有點像攜程這種性質，比如福州的中康體檢網，主要業務是把各家體檢機構的套餐拿過來集中在網上渠道銷售，賺取差價。這類型的公司下一步需要在個性化定製和檢後服務方面取得實質性進展，才能贏得更大的發展空間。
第三類是從美年健康、愛康國賓等民營體檢公司出來的大客戶銷售，藉助以前團檢的客戶資源，單獨拉出來做了一家公司，繼續做大客戶銷售，把客戶拿回來以後，再賣給民營和公立體檢機構。這種模式太依賴於個人銷售能力，在局部地區、短時間內業務體量能夠做到一定規模，但是如何快速複製是一個巨大挑戰。比如深圳的袋鼠、上海的好易通。這種模式的公司成長，需要解決兩個問題：第一個，同民營體檢機構的競爭問題。民營體檢機構都有龐大的營銷團隊，不願意把大客戶交給中介。第二個，同公立體檢中心合作的利潤空間問題。公立體檢中心折扣空間非常小，中介服務的毛利潤空間有限。第三，未來的業務形態問題。
投資人看好的未來模式是什麼？
從這幾類企業來看，他們起點不同，各有各自的優勢和劣勢。至於未來的發展前景，卻大致一樣，殊途同歸：打通體檢中心、企業、個人的數據通道，形成一個健康體檢和健康管理的生態系統。到底誰能勝出，取決於各自形成業務閉環的能力和速度。有些劣勢是可以通過融資和充足的現金來補足的，有些劣勢需要時間和資源的積累。所以具體到各個潛在投資標的價值，需要更加深入的看。
但是，有兩個關鍵點，是每個企業都繞不開的。第一點，數據打通的能力。檢前檢後服務的本質是基於數據連通的服務創新。如果不能實現數據打通，難以構建核心競爭力，產品和服務的創新也必然大大受限。第二點，體檢市場公立醫院佔主導的局面，會大大限制資金對業務的放大效應。如何理順通公立醫院的關係，是一個需要深度思考的問題。針對公立醫院的市場，普遍存在著碎片化的特點，投資要有足夠的耐心。
疫情過後，體檢行業會有哪些新變化？
一方面，疫情之後，人們的體檢意識肯定會增強；另一方面，不論是在大熱的新基建，還是公共衛生建設方面，體檢確實是健康管理的抓手，能夠解決介於患者和健康人之間這一部分人的醫療保健問題。我們也瞭解到，這次疫情過後，相關部門對於健康管理更加重視，政府計劃推動相關政策制定和出臺。一旦政策確定下來，對於投資者來說又會有新的投資機會出現。
醫療和其他行業不一樣，人總有傷亡病死，醫療服務和市場的問題很多，這是一個世界級難題。因此，醫改也一直在路上，只要醫改在路上就有新的投資機會出現。
對於國外醫療服務模式的借鑑與思考，以及中國體檢的未來模式。
國內外的醫療體系是完全不一樣的，包括其背後的歷史、文化各種各樣的元素也不相同，完全照抄照搬是不可能的。比如美國醫療發展根基就是將醫院作為一種生意，隨後它整個體系也是從完全商業化、市場化狀態下發展起來。中國最開始是公立體系，現在還是公立體系為主。
不過，各國醫療各有各自的優缺點，並不是說其他國家醫療就是好的。但是醫療服務領域的投資，要參考國外的經驗教訓，但不能簡單照搬國外的模式，否則會嚴重水土不服。
國內外醫療體系雖然不同，不過也可以讓我們從國外的醫療發展過程中瞭解到中國醫療未來的一些東西。現在中國的醫療在往市場化方向在走，而美國已經在市場化路上走了很久。通過了解他們的過去，從而知道哪些路是能走的，哪些路是走不通的，走哪條路以後會出什麼問題，要怎麼配合。
因此不能簡單照搬美國模式。從投資來說，也不能因為美國沒有類似模式，就簡單對中國的模式持否定態度。比如體檢行業，美國就沒有類似中國的專業的一站式體檢中心，只有亞洲的中國、日本、韓國和臺灣地區，才有數量龐大的專業體檢機構。但是，無論美國還是中國，大家在醫療管理方面面臨的問題都是一樣的，即在醫療的可及性、質量和成本三者之間取得最佳平衡。美國現在主要向整合醫療的方向上走。我相信，中國的醫療也必然是同一個方向。只是各自整合的內容、整合的方式方法和整合的切入點會各自不同。
整合醫療從健康管理開始，到基礎醫療(Primary Care)，到專科醫院(Specialist)，再到養老等全生命週期的健康服務整合管理起來，其中還將支付端也納入其中，最終實現可及性、質量、成本的最優狀態。整合醫療的實現，通常要有一個主導方，可以是政府主導，支付方主導，醫療集團主導甚至是醫生集團主導。
在中國，我認為公立體檢可以成為整合醫療的入口。主要基於幾個判斷，第一，體檢的受眾主要是健康人群，又因為與公立醫院的關係，公立體檢天然的就介於健康人群和疾病人群之間，可以聯通消費性醫療服務和治療性醫療服務；第二，體檢受眾恰好介於購買商業醫療保險和使用醫療保險之間，可以聯通社保支付和商保支付；第三，體檢的信息化系統可以從健康管理的數據一直延伸到醫療數據，形成完整的健康大數據。因此以公立體檢作為切入口向整合醫療方向延伸，想象空間無限，又能充分利用中國現有醫療資源，發揮公立醫療體制的優勢。
所以對於體檢行業投資，仍然大有可為。不能只是侷限於現有模式，而是要放眼醫療改革的大方向，來深度思考體檢在其中的角色和商業模式。現在已經有一些創業公司在往這個方向走，至於誰最先能跑出來，拭目以待。
