原創：深藍
萬億藍海、政策利好、千萬剛需、還有每年遞增的老齡化率......當一份份滿載著荷爾蒙的市調報告擺上桌面，正在謀劃轉型的房企、找尋機會的投資機構頓覺腎上腺素急速飆升，有什麼生意能夠把家國情懷、行孝盡忠、德興財昌全都囊括其中，而且能夠是名利雙收？於是，造船的、借船的、拼船的爭先恐後、趨之若鶩地加入尋寶大軍，不一會兒，海面上已然是萬舟競發齊揚帆的壯觀景象。
大家就這樣懷揣著凌雲壯志和滿腔的熱情啟航了。不曾想，沒多久風捲雲湧、幾撥大浪過去，海面上能找著的船隻已所剩無幾，死裡逃生之後，回看海灘上卻是滿目瘡痍、哀鴻遍野。隱約看到遠遠地走過來的人，原來是換了一批具備先知先覺、事後諸葛特異功能的江湖術士，又在準備新的一輪望聞問切。恍惚中細瞅來人面容，覺著與當初進獻尋寶圖的人竟有幾分相似。
相信九成做康養地產的有著類似的經歷，都是信心百倍地進去，懵懵懂懂地出來。最終形成結論：康養地產是個坑。這樣的情況導致絕大部分操盤手都沒有完整的操盤經歷，更談不上形成完善的項目操盤體系及解決方案。更可惜的是，一輪一輪拍死在沙灘上的操盤手，都是淺嘗輒止、根本就沒有機會深入接觸到項目的核心和精髓，成了激情和衝動之下無意義的犧牲品，哪還有早先的初心和情懷。
那麼，康養地產真是一個坑？它的實質到底是什麼？
首先，我們先得認定康養地產是一個非傳統的、通過市場化、商業化行為操作的地產項目，是在社會老齡化背景之下地產細分市場裡的一個產品類型，提供了在人生養老階段所需的各種功能配套及服務，但不等同於傳統意義上的養老院和養老機構。與普通地產項目不同的是，這種產品得需要一個完整的硬件產品配置及軟件服務運營系統來支撐，嚴格地講這種細分產品還是屬於改善性需求範疇，而此類需求的市場在各個等級的城市也是真實存在的。
不過，這裡需要做的是將想象中的需求與市場真實需求加以區分。目前康養地產產品在很多區域還屬於空白狀態，有此類需求的客戶他是無法準確地描述出自己對產品的訴求，這裡就需要產品的提供方做大量的調研、訪談、比對工作來客觀地推導出產品的體系結構。譬如說我們開始做一個康養地產項目定位時，如果我們通過主觀臆測，過多地考慮介助介護、失能失智的高齡群體的比例，那麼項目的硬、軟件系統就會側重於醫療護理型項目來打造，在此同時項目的產品就對活力健康、年齡偏低的客群失去了兼容性。這樣的結果不僅僅會造成建安成本的增加、客戶留失等表面問題，更會因為項目運營體系的不匹配而導致入住率低下、運營服務難以支撐的尷尬局面，反之亦然。所以，
康養項目的規模、客群定位、產品及運營體系、業態組合一定得與實際的市場需求合拍，並且需要挖掘出真實的客戶痛點，在不同的區域不同等級的城市，客戶需求有時也會存在著很大的差異。 其次，就得說說康養地產項目平衡的問題了。這裡主要包括資金的平衡、業態的平衡、服務的平衡三個方面。
資金的平衡 是康養地產項目是否成立的基礎，主要表現在可售物業的貨值是否能夠覆蓋項目的各項投入，如果做不到這一點，寄希望於後期的運營收入來平衡或實現利潤，只能說是天方夜譚、痴人說夢。那麼資金平衡的幾個關鍵控制點就是：低成本的長期資金、項目總貨量及銷售週期、現金流回正時間。從這幾點就可以倒推出項目所需的土地性質、合作金融機構、持有及銷售物業的配比等等，從根兒上先具備康養地產項目實現盈利的可能性。
業態的平衡 是要解決項目的成本投入和產品價值之間的關係。醫療、健康管理、教育、文娛、餐飲、社區商業、運動、社交這些與康養關聯性高的業態，傳統的養老機構很多是缺失或單一的，所以當下做康養地產，業態增補和升級也是必然的。我們需要注意的是，務必讓這些業態之間和這些業態與產品之間的關聯性更強，旨在增加產品的附加值、提高產品的溢價能力，同時也為以後的運營開展奠定基礎。業態豐富意味著項目競爭力強，但也意味著投入成本的增加，所以在做業態規劃時就得有系統思維和空間思維，在重資產投入的比如醫療、劇院、運動場館、泳池、餐廳等持有物業在面積、空間上儘量體現多功能性，使用頻率上也需要結合後期運營實際需求科學安排，最終達到以最合理的業態配比和建築體量來降低持有型物業的投入成本和使用成本，實現業態系統投入成本和產品價值之間的平衡。
服務的平衡 其實是最難做的，這是因為我們大多數決策者缺乏對服務本身的敬畏和服務意識的重視，服務平衡做得不好會直接導致項目的運營難以維繫、產品溢價和資產增值更是無從談起。幾乎所有的人都知道康養地產的核心在於運營服務，但事實上每個企業在操作的時候都沒有把運營主線實實在在的貫穿項目，最終形成的局面是服務的配置與硬件產品出現嚴重不對稱，那就更難做到平衡了。其實在前期定位、規劃設計、開發建設、營銷推廣等階段，運營體系提前建立並前置會讓項目的推進變得更流暢、產品銷售去化率更高、後期的服務產品設計的更合理、落地性也更強。
當項目所涉及的服務產品真實落地後，由於康養地產的客戶一般是年齡跨度較大、愛好和需求存在差異、個人經濟水平、性格特徵及身體狀況也迥然不同，還有項目自身運營業態較多等因素的影響，運營服務鏈條會被拉的很長，經營質量、服務品質、人力成本也相對不可控，會直接導致服務產品的盈利能力低下。所以說，服務產品應該在做服務體系規劃的過程中，就將其系統化、模塊化，最終形成標準化的服務產品模塊。這些服務模塊既有緊密的關聯性，又是一個相對獨立的商業模式，同時對每一個模塊的盈利水平也提出相應的量化要求。模塊總數可以根據項目實際情況和市場需求進行調整或增減，模塊的內部結構也可以根據想要達到的服務平衡水平，在標準化模塊的基礎上進行優化和調整，最終達到運營服務內容與客戶的需求高度匹配、服務產品的成本合理降低、服務產品的盈利能力穩步增長這三個目的。
最後，我們再帶著情懷來回顧一下康養地產這個屬於地產細分市場的特殊產品。在我國，由於體制的原因，好的醫療、教育、養老其實都是商業行為，既然是一門生意，就應該有一個客觀的、理性的商業模式，一味地講情懷、依賴政府的補貼，絕不可能是一個好的商業模式，反而會佔用了大量的政府主導的普惠養老資源，同時也滿足不了社會日益增長的改善性養老需求。
天天揣著情懷等著政策的利好來被動地盤活項目，真不如沉下心來，尊重市場的真實需求，迎合客戶的心理訴求去打造好一個個品質精良、設施齊全、服務完善的康養地產項目。同時，做好做精每一個康養項目，會讓不少中小開發商在逐步被頭部房企蠶食掉的市場份額中能夠佔有一席之地，在康養地產這個細分市場中，是完全可以依靠因社會老齡化帶來的市場增量，找出可行的、適合的商業模式和盈利模式，最終實現企業的可持續發展。
