2、基於數據技術（Data Technology）的企業管理的全面升級
這次疫情過程中，在湖北省的零售門店，關閉了60%，湖北以外的零售門店也關閉了40%，堅持在一線營業的，都是一些大中型零售企業，閉店停止運營的都是一些小企業，抗疫的過程，充分檢驗了企業的運營、供應鏈等全方面的能力。疫情過後，會有一批企業倒閉，這也是必然。當學生時，老師常說的一句話：平時不用功， 考試亂哼哼。 在災害面前，對每個企業都是一次大考，也是一次優勝劣汰的考試，能活過來的企業會更強。
這次疫情過後，會讓這些大企業更加重視危機管理，提升自身基本面的管理能力。管理還是要靠系統，現代企業的管理是靠系統定型的，提升管理就意味著系統升級。 每次系統升級對企業都是傷筋動骨的事情，不到萬不得已的時刻，都不會做這個決定。這次災難會讓很多企業明白， 現在不繼續“用功”，再遇到災難時，就可能變為一個“哼哼”者。
零售企業的管理首先要提升什麼呢？零售管理的基本面還是商品管理，原來我們系統中對商品的定義，遠遠不能滿足我們現在的：“顧客-商品-場景“這樣的管理思維的要求。以前我們商品的歸類，基本上是按倉存管理需要的歸類而定義的，如“廚衛用品”，這樣有助於我們倉儲的存放管理。 但沒有“誰用”這個商品和什麼“場景”用這個商品的描述。比如說“老年人用品” ，“防疫用品”，“水災用品”，“廣東人喜歡” 這樣的的定義，在這次防疫過程中，銷量增加的不僅僅是口罩和消毒液，還有那些能存放的食品， 如饅頭，在疫情期間比日常增加了4倍，所以這次疫情之後，我們能夠識別一批“防疫商品”出來，對這些“防疫商品”的貨源、供應鏈、庫存的管理，會和過去的ERP的管理有所不同。 在我們前面提到的賣不賣香菸的例子，我們把“賣健康”這個理念植入我們的系統中，對商品有“健康不健康“的定義，香菸這個品類賣不賣就不需要人為再去決定，系統自身就可以判定。 去年10月，隨著元旨品類管理的張智強先生考察了德國和荷蘭的一些零售企業，其中有家零售門店，他們的商品就是按不同的國家的顧客喜好，或特別需求的顧客的商品喜好來分類擺放的，“這是本地人喜歡吃的菜”；“這是西班牙人喜歡吃的菜”；這是意大利人喜歡吃的菜“； “這是糖尿病顧客的商品“ ，”這是素食顧客的商品“，從他的介紹方式可以感悟到他們的”以人為本“的管理理念落實到每一件商品上。
所以一個企業的ERP系統，需要從一個注重“流程管理”的系統，提升到一個有“道”的、基於“人-商品-場景”的管理系統。很多企業開始用數據技術升級他們原有的ERP系統，實現從流程化管理到數據化管理的提升。 這次疫情也會推動我們企業，從信息技術時代邁進數據技術時代。
3. “到家服務”成為零售企業的進化基因
其實我們應該在疫情發生前就談論這個話題，因為到家服務不是隨著疫情而產生的， 而是早就在顧客的基因裡的。“家”是自然界所有動物的第一生活空間，鳥有巢，貓有窩，建“家”是所有動物的本能。家有兩個功能， 一個是“安全“，在家裡能夠生養和撫育下一代；二是用來儲存食品。 原古時期，打獵是人類維持生存的主要活動，男主人打到獵物並扛回家。這種“打獵”的活動，演變成了當今的“購物”，所以購物是人類生存的一項基本活動。 在這一演變的過程中，人類發明一個重要的社會活動規則“分工”，今天人類社會的商業體系，企業的組織都是基於社會的分工這一規則而來的。 基於這一“分工”，就產生各種行業， 也產生了我們零售行業。 我們經常說零售業是一個服務行業，其實我們的服務包括了三個方面：一是為顧客尋找商品， 然後擺在賣場裡，這個動作是“信息服務”，所以零售業首先是一個“
信息服務行業”。如果我們零售業像線上媒體廣告按點擊率來收信息費的話，那麼零售業將成為最大的媒體行業。 第二個是“倉儲物流服務”，把商品從生產地搬運到離顧客最近的地方存放，待顧客有需求時，隨時可以通過交易的方式來獲取。 使顧客有需求時，隨時可以拿到商品， 但在家裡存儲的時間最短。 零售商提供的第三個服務是“交易”，“交易”作為一種服務，就看是否能幫顧客進行一公平的交易，所以零售商必須先按顧客心目中的“公平”定義，和供應商進行“公平”的交易。一個零售商賣給顧客的商品附加值，是由這三部份服務的價值組成的。 如果將零售業的三個服務，都歸屬到各自行業，那麼零售業就是最大的媒體行業， 最大的物流行業，最大的貿易業，所以零售業在以往是一個非常不錯的行業，那麼我們的零售業進入了互聯網時代，為什們有些企業就不行了呢？是因為互聯網技術使人類的獲得信息的成本降低了。 以前零售業為什麼日子好過，是因為信息技術不發達，逛店是人們獲得商品信息付出的成本最低的方式。 互聯網使信息傳遞的成本降低了，人們在互聯網上獲得商品信息所付出的成本，比逛店的成本要低得多。接著是物流服務的改變，原來零售企業提供的物流服務到門店就為止了， 現在線上零售商的物流服務到你家門口；交易的方式更簡單了，直接點擊付款方式就可以了，加減乘除的智商都不需要了。 按照人類分工的智慧，“快遞”作為一個新的行業出現了；“線上”的零售模式也由此而生了。“線上”零售是“信息+交易+物流”這三個零售基因進化而成的新的零售類，進化的三個基因提升的零售服務能力，對滿足人類生存需求又進了一步。這次疫情的出現，消費者在選擇是否享受“到家”服務的思考，已經超出成本、方便的思考， 上升到生命安全的思考。正式由於我們很多傳統零售商，還沒有進化到“新零售”，所以賣場仍然是我們零售業抗疫的第一線；同時賣場也是病毒傳播的危險場所之一，這個時候無論是顧客還是零售商，都開始渴望“到家”。所以人類的進化過程， 也是一次又一次戰勝災難的過程。線上線下融合，不再是花拳繡腿，紙上談兵的戰略，而是零售業的基因的再造，是未來零售業的一個常態，線上零售將是傳統零售業的下一個增長點。
4. 建立區域的商業聯盟
在這次抗疫情的過程中， 我們看到，在保障居民供給的這條線上，戰鬥在一線的，基本上都是超市、便利店這兩大商業體系的企業，其他的餐飲、服裝、化妝等體系企業等都關門了。有些企業的員工急缺，給員工造成巨大壓力；有些企業員工閒置，給企業照成很大的壓力。 早在上個世紀20年代， 美國的社會學家房龍寫了一本書《包容》，他在書講到， 人類為什麼在自然界中相比其他的動物，大量的繁殖成活下來，論力量和奔跑速度，人類比不過像大象、老虎這樣動物，但人類首先學會了群居，能夠群居在一起，彼此之間就必須學會包容，包容是人類的一個本能，正是這個本能，才讓人類能夠群居在一起，逐漸進化發展到現代的村落和城市。這次疫情中突顯出來的用工問題，至少暴露出我們一個區域的企業之間缺少聯合應對危機的機制。去年10月在荷蘭訪問時，拜訪了一些區域性的零售商，在交流中，他們提到在他們的企業發展戰略中，其中考慮的重要一點，就是“區域經濟發展的平衡問題”。
“Local consumer；Local retailer；Local supplier” 這三個“Local”形成了區域經濟的生態。 隨者人類社會科學技術的進步，人們的生活越來越追求精緻化和個性化，滿足這種精緻化和個性化需求的小而美的企業越來越多，“小”既缺乏規模化的優勢。現在在一個上商圈裡的商家，“群居”了但缺少一些“包容”，英文有個詞“Together Strong” ，我們有首歌“團結就是力量” ， 所以基於區域的跨界商業聯盟，應該是區域商業值得探索的發展戰略之一。 荷蘭有一家零售聯盟叫Superunit，這家聯盟有60年的歷史，會員都是一些區域的小零售食品企業，但他們會員總體的市場份額， 佔到了荷蘭市場的30%。 這個聯盟的主要功能：共同採購；共同發自有品牌商品；共同開發IT系統；共同在媒體上做營銷廣告。這幾個“共同”彌補了“小”的劣勢，對每個成員企業都意味著成本的節省，能力的共享，資源的共享。 在這次看疫情的過程中，“盒馬生鮮”和“西貝”的聯手，讓我們看到，聯盟在危機時刻，更能夠發揮作用。在疫情發生的這些天，眼睛經常溼潤的， 喉嚨是哽咽的。悲痛和感動交替著激盪著我的周身。
人類有時無法阻止災難的到來，但我們可以用我們的智慧，減少災難給人類帶來的痛苦。1995年我加入IBM時，從一名大學教授到外企員工角色的轉變，讓我在心理上有些不適應。在一次的培訓課上，一個老員工講了一個IBM如何幫助中國氣象局預報天氣的事情，天氣預報準確性依賴於預測模型的計算能力，以前計算能力很差，所以天氣預報不準， 導致每次的水災的到來， 都讓我們措手不及。IBM的計算機提高了天氣預報的準確性，在洪水到來之前，我們能很好的疏散人口，調配存儲物質，使災難的損失降到最小。人類需要勇敢去面對災難；更需要智慧，去不斷的創造人類“Health and Wellbeing”的生活。
