最近多次遇到“数字化转型顶层设计”的问题。我想，思考这个问题时，有两件事必须事先想清楚：
转型的类型问题
系统重构型还是持续改进型。两种工作的方法论相差很远。
典型的系统重构型的数字化转型包括：从批量化到个性化定制、从制造到服务、从产品提供商到技术提供商，甚至还可以是打造全新的车间、流程和企业类型。这种做法的成功案例有，但比例却很低、难度很大、个性化很强，最好有便于模仿的案例。前提企业家自己想清楚、外人只能做参谋、去完善。
大多数的数字化转型应该是持续改进型的。
名实相符问题
《答司马谏议书》中有段话：盖儒者之争，尤在名实。现实中，人们做的很多工作是“名实不符”的。比如，很多人心中的数字化转型其实是提高自动化水平。
我国很多企业的基础比较差。许多企业打着“数字化转型”的旗号，其实是在搞自动化、传统信息化建设。对于这种情况，企业的想法并没有错。例如，设备基础差，就很难搞数字化转型，基础阶段难以逾越。
对于这种情况，企业大体会有个想法：像某个先进的样板企业那样——这样的企业，国外几十年前或许就已经有了。事实上，先进企业的做法往往限制了当今企业想象力。很多人能想到的，只是加点点缀，如采用若干机器人、建立大数据库等点上的技术。
数字化转型的方法
以上两个问题搞清楚的基础上，数字化转型的边界就清楚了。就可以去考虑真正的数字化转型了。
数字化转型的表现和结果，是各项业务的数字化、网络化。也就是把尽可能多的业务用计算机做、在网上做。大企业推进数字化转型时，部门和子公司太多；往往找不到一个能够通盘搞清楚全部业务的人。这时，一个常见而又省力的办法是：各个部门提出自己的需求，再由主管部门统筹。
原则上讲，这种做法也没错，但操作的结果往往不能如愿。因为各个部门往往都是从自身的角度考虑问题，统筹出来结果经常还是一盘散沙。
工信部两化融合专家组原组长王安耕先生有个观察：信息化的效益体现在信息集成的阶段，而80%的企业在这个阶段没有取得成功。有人分析过这种现象的原因：单纯地把业务从纸上搬到计算机上，未必产生价值；价值往往是因为部门协同带来的。换句话说，两化融合的价值往往来自于协同性增强所带动的“整体利益最大化”,而不是各个部门的利益最大化。
所以，“各个部门提出自己的需求，再由主管部门统筹”
