黎萬強把消費者選擇產品的過程走過了三個階段，分別是
產品稀缺時期--——>功能型消費
消費文化時期-——>品牌型消費
個性至上時期-——>體驗型消費
現在小米認為消費者進入了更高的階段，希望能參與到自己喜歡的品牌發展中來，他把這種叫做“參與式消費”。
按黎萬強的說法，構建參與感就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放，讓用戶參與進來，建立一個可觸碰、可擁有，和用戶共同成長的品牌。構建參與感的三大戰略是做爆品，做粉絲，做自媒體。在具體戰術上是策劃開放參與節點，設計互動方式，擴散口碑事件。
這些觀點很新鮮，也啟發人思考。不過秋葉我看了以後，很想給很多做參與感的朋友潑一桶冷水，做參與感，小米行，你不行！
為什麼小米的“參與感營銷”你學不會？
作為一個自認為早就深入研究了小米模式，並一直在努力學習小米模式的人，請看秋葉對雷軍提出的“專注，極致，口碑，快”七字訣的分析，如有不妥，歡迎探討。
一、你擁有參與感強的產品嗎？——論極致的背後
不是所有的產品都能培養出有參與感的粉絲。
小米的手機是智能手機，智能手機本質是一臺小電腦，這種產品具有足夠的空間讓消費者體現自己的個性，並分享自己的個性玩法引起大家的認同。
比如手機可以做桌面、屏保、APP、拍照、外飾，太多太多了。
假如你的產品是一臺普通的微波爐，請問你想怎樣讓粉絲製造出參與感？
其實微波爐還不是最慘的，至少還能分享做菜的攻略，可能性還是很多的，但是洗衣機和冰箱呢？
能否擁有誘發參與感的產品，的確不容易的事情。
化妝品能做參與感營銷嗎？有的有希望，有的很難。更多是玩品牌轟炸或社交口碑傳播。
杜蕾斯的賣萌互動營銷算小米式的參與感嗎？我看也不是，但人家至少在努力做一個有性格的品牌。
我覺得杜蕾斯這麼努力，也很難成為小米的原因，就是因為它的產品本身很難有太多使用內涵，只能靠話題吸引粉絲熱愛這個品牌的形象設計，而不是靠參與感。杜蕾斯的微博內容更多也是靠團隊運營，來自網絡奉獻的目前還不夠吧？
這麼說起來，我覺得目前能打造出參與感的產品並不多，簡單說，如果一個產品自己都能形成一個論壇進行交流討論，那麼這個產品就可能具有培養參與感粉絲的可能性。
看看這樣的產品，似乎是汽車，電腦，手機，相機，各種工具軟件...
做爆品，前提是做一個好單品。做一個好單品，前提是這個單品有足夠的空間容納不同的人想象力。
所以在很多行業，不得不搞細分市場，比如空調，各種規格，各種馬力，各種外形，你沒有辦法簡單做單品。
目前這不是智能商品，無法去做一款產品打天下。產品線一長，只能簡單做賠本價格戰的爆品，而不是玩粉絲營銷的單品。
你如果想拿錢賭一把，做一個極致的單品，但問題是賭輸了怎麼辦？
所以你想做參與感營銷，請先想想你的產品讓粉絲們參與的點在哪裡呢？如果你把微博轉發就當參與感，那就算了吧。
二、你擁有養粉的耐心嗎？——論專注的背後
小米論壇從無到有，從小到大，黎萬強自己在書裡也說經歷了很長的時間。
在小米發佈第一代手機時，MIUI用戶已經50萬。而為了積累這50萬原始潛在用戶，小米也用了整整一年多的時間。
做到這一切，黎萬強在書裡面也坦承：老大帶頭，親自泡社群，和用戶互動，每天至少15分鐘，一般是至少一小時，從高管到員工都不例外，整整一年。這個到今天有幾個公司學得到？
全員粉絲化，哪裡是那麼好學的？一般的企業高管生怕員工上班不務正業。而小米要求所有的員工都必須上論壇。
黎萬強強調雷軍這次創業心態很成熟，早已功成名就，不差錢，不差人脈，就是想實現自己的一個夢想，可以自由嘗試自己的構想。
和他一起創業的聯合創始人，沒有一個是讓自己生活還有巨大壓力的，都是牛人。
所以這樣的老大發燒友，想做一個社群，已經具備了建設“社群”最關鍵可能性——慢養。
社群是慢慢養出來的，靠金錢想短期砸出來，做不到。產品的社群，學習的社群，文化的社群，興趣的社群，凡是能運營得好的，往往都是在開始運營一年後才能慢慢找對感覺，慢慢做大的。
我們不能簡單說小米成功是因為創業有錢，關鍵是他的確因為有錢有資源擁有普通人不具備的心態——從容。
在社群運營上，從來都是“少就是多，慢就是快”。
早年玩論壇，一開張就開幾十個分論壇的，死得快，好論壇都是慢慢做起來，慢慢找到新版主，慢慢擴張的。
後來寫博客，一開始就列一堆目錄寫N個方向的，往往寫不出名堂，專注一個領域的，倒是成就一批專業博客。
再後來微博，真正的微博紅人，哪個不是身上有一個明確的標籤？不管這個標籤叫“公知”還是其它。
開始積累品牌的過程是很慢的，但是積累起來了，就可以加速成長。問題是在這個瞬息萬變的互聯網時代，太多的人擔心“快魚吃慢魚”——我想慢慢長大，問題是市場馬上絞殺。
雷軍總結的一個“專注”，說起來很對，但做起來並不容易。因為在一個方向做出足夠大的深度和影響力，第一專注並不容易，第二能找到這樣大的市場讓我們專注更不容易。
所以很多企業的運營策略其實是多元化，反而是藉助自己的資金和經驗，在不同相關聯的領域，甚至是不想幹的領域做多元化投資，也許是獲得商業回報的更好方式。
但不專注，也就無法做到極致。專注首先就得要求創始人專注。領導不是專注者，員工表示要專注也一定是口頭的擁護者。
雷軍團隊能把產品做到極致，一個要命的原因就是他們能專注，他們之所以能足夠專注，我覺得一個關鍵原因是，他們都足夠有錢。
錢不能買來一切，但是錢用好了，可以買來從容。
太多的企業，特別是創業者，不是不想專注，是沒有辦法先靠專注自己能做好的事情熬到有商業回報的那一天，因而不得不先去做一些其它的事情曲線救國，但往往一曲線就回不來了。
三、你是一個有創意有執行力團隊嗎？——論快
如果你的產品有足夠的包容度，你們也有足夠的積累去打造一個極致的產品，那麼是不是你們就可以玩有參與感的粉絲經濟了呢？
我的答案依然是否定的。
發燒的人很多，但是又發燒又會玩的人才是王道。
怎麼叫發燒？是你比別人更專業。
怎麼叫會玩？是你比別人有創意。
兩個加在一起，你才會做到“快”，你總是快粉絲一步，粉絲才願意追隨你一起玩，你才能帶著粉絲追隨，並激發粉絲的創意，做出更有趣的群體創意，大家變成了獨樂樂不如眾樂樂。
在我們看到小米的各種經典營銷時，你敢問自己，如果你是雷軍，你會和他一樣把《致青春》玩得這麼有情懷嗎？
如果是你，你會想到做一個曬一曬你用過的手機拼圖發微博的創意，並能夠馬上找到人做出來上線嗎？
就說這本書《參與感》吧，內容可是動了很多腦筋在誘發大家進行互動，處處有小創意。
再說一節，小米的員工是以加班文化出名的，而且小米的員工很多具備互聯網創意實現能力的程序員，美工或者文案，甚至是攝影師。
他們不僅僅是手機發燒友，也是各種好玩發燒友，如果沒有這樣的員工，僅僅靠老闆發燒，創意也玩不起來，如果能找到外包，那一般也快不起來。
沒有一個快，就是企業追隨會玩的粉絲，而不是粉絲追隨企業了。
有了“專注”，才能“極致”，有了前兩者，才能“快”，三者合一，才能積累“口碑”。
而粉絲的口碑，第一能帶來購買力，第二能帶來成就感，這就讓投入其中的人更加熱愛自己的產品和工作。
然後業務越來越快！這就是一個正循環。
這個正循環什麼時候被打破呢？
答案很簡單，規模是社群的敵人。
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