我和我的朋友在餐廳的攤位上坐了半個小時，等著聊天。被問一個問題。完全被承認。但是在我們對面的那個人，和我們一起吃飯的另一個夥伴，完全壟斷了談話，以獨白的形式說出他的想法、觀點和故事。我們在那裡輪流分享我們的生活故事，但當他終於講完時，他突然站了起來，走出門去上班。我的朋友和我只是面面相覷，驚呆了。然後，我的朋友說了一句我永遠不會忘記的話:“說話的人控制著一切。”
我一直相信那是真的。在社交活動、酒吧，尤其是現在的政治辯論中，我們總是能看到這種情況。誰的聲音更大、更囉嗦、更戲劇化?那些裝模作樣的人會得到分數。
但作為一個重視好奇心、重視對話、重視多元視角的健康交流的人，我常常在想，是不是一定要這樣。當談話感到不平衡時，除了坐在那裡靜靜地點頭直到整個場面結束，我們還能做些什麼呢?有辦法重新獲得控制權嗎?
事實證明，確實有。在參加了數百場社交活動，並與人共同創辦了兩家幫助人們相互聯繫的科技初創公司之後，我學會了一種社交策略，這種策略可以在任何對話中迅速重新分配權力。我稱之為認知切口。
認知切割是一種通過提問來重塑對話的方法。但不是隨便什麼問題。一個能扯開廢話的問題。想想“切口”這個詞本身——在外科手術中，它的意思是切進某物，通常是肉。準確、乾淨、有效。
讓我舉個例子。《權力問題:建立關係、贏得新業務和影響他人》(Power Questions: Build Relationships, Win New Business, and Influence Others)一書的作者安德魯·索貝爾(Andrew Sobel)在一段視頻中說，有一次他與一位客戶通電話，對方“不停地憤怒地譴責公司裡的一群人”。最後，索貝爾打斷了他，問了一個問題。他讓客戶談談他希望那些經理做出的改變。索貝爾說:“這讓討論從消極的咆哮變成了積極的對話。”這是認知切口。
這是《唐頓莊園》角色老伯爵夫人提供的另一個例子，她適時地運用機智和犀利的問題來阻止她認為不相干的觀點。有一次，一家人圍坐在餐桌旁吃飯時，她的兒子馬修·克勞利(Matthew Crawley)宣佈他找到了工作。對這位遺孀來說，工作的概念是一個外國的“中產階級”概念，不適合皇室貴族，所以當馬修提到他週末有時間的時候，這位遺孀巧妙地隱藏了一個認知切口，“什麼是‘週末’?”來重啟對話。
你可以在小組中使用認知切口。你可能已經注意到，當你的老闆在附近時，你的同事會變得更健談。當人們感到緊張或試圖給人留下深刻印象時，他們往往會說得更多，而且很難插話。這種情況是成熟的認知切口。如果有人壟斷談話,lob的問題交給老闆直接或組的其他人,詢問他們手頭的話題(“是的,那很有趣,史蒂夫,但丹尼爾,我很好奇你的想法是什麼。”)老闆不僅會注意你的體貼,而且你的自信。
這個改換方向的問題就像在說話者面前晃來晃去的胡蘿蔔。說話者有三種選擇:1)繼續說下去，忽略你的問題;2)回答問題;或者3)聽別人說話。在前兩種情況中，無論說話者是完全無視這個問題，還是再次篡奪發言權，他們都顯得冷漠、迴避或專橫——在觀眾眼中，這些都不好。第三個選擇是最好的，因為人們開始意識到，只聽一個人對所有事情的看法很快就會變老。
要使用認知切口，你必須仔細聽說話人，跟蹤他們的陳述，並預測他們的走向。你問題的尖銳是絕對重要的。它不能過於簡單，不能輕易被忽視，也不能標新立異。它應該是相關的和適時的。也許幽默。它應該像人們心中的好奇引爆器一樣爆炸。
研究認知切口教會我的是，你不必成為房間裡最大聲的人，也可以有影響力。你不需要說服別人來讓他們覺得你很強大。你不必為了顯得重要而壟斷談話。事實上，事實正好相反——哈佛大學的研究人員通過三項研究發現，“提問和喜歡之間存在一種穩健且一致的關係:問更多問題的人更容易被談話對象喜歡。”
所以，你說多少次話，講多少故事，笑多少次都不重要。重要的，真正強大的，是真實的問題。這是什麼導致有趣的，平衡的，動態的對話與不同的觀點。這也確保了聲音大的外向者不會主導討論。
但如果他們這麼做了，你知道該怎麼做。
