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作者：副所長
近日，有媒體報道稱，連咖啡將與中石化易捷成立合資公司，獨立運營“易捷咖啡”，其原來的門店將全部關停，雙方還作出3年開設3000家門店的整體計劃。
今年4月份開始，連咖啡陸續傳出大量關店的傳聞，一時之間互聯網咖啡的商業模式受到了媒體廣泛質疑，瘋狂的擴張和補貼並沒有換來業務的健康增長。此次連咖啡抱上了中石化的大腿，總歸是留在了牌桌，不至於全軍覆沒。
為什麼是連咖啡？
去年9月，中石化宣佈正式進軍連鎖咖啡領域，推出“易捷咖啡”品牌，幾乎是在同一時間，OYO酒店也推出了“芬然咖啡”品牌，一時之間引起媒體熱議，更多人對“易捷咖啡”的進場是看好的。
不少人認為，國內的咖啡市場正處於一個爆發的黎明階段，市場足夠大，中石化的網點無限多，而來加油的司機順便買一杯咖啡提提神也正好切合了加油站的消費場景，更重要的是加油站進行跨界經營及產品多元化可以提升綜合收益。
然而，問題來了，中石化其實並不太懂咖啡的經營和管理，於是連咖啡便成了中石化的合作方，併為“易捷咖啡”提供產品設計研發、人員培訓等方面的支持。這也為後面雙方合作成立合資公司運營“易捷咖啡”奠定一定的基礎。
事實上，連咖啡是最早在咖啡領域進行O2O探索的公司，該公司成立於2014年，切入點是咖啡外送平臺，主要為星巴克、Costa等品牌提供外送服務，在此期間連咖啡也積累了一定的用戶資源，並獲得了資本的青睞。
2014年1月獲得了數千萬元A輪融資，2016年4月獲得了華策影視5000萬元的B輪融資，並開始做自有品牌。最新的一輪融資是在2019年4月，完成了高達2.06億人民幣C輪融資。
從某種程度上說，連咖啡的發展，一直處於順風順水的階段，根據公開信息，連咖啡稱於2017年底已全面實現盈利，單店配送量日均千杯，核心會員從16年的80萬增長到300多萬。變化來自於瑞幸的攜重金進場，連咖啡也躍躍欲試，乘勢轉型進入新零售咖啡領域，此時的連咖啡和連咖啡均通過線下擴張門店，線上用補貼換取用戶的增長，試圖用低價培養用戶的消費習慣。
與瑞幸的直接補貼不同的是，連咖啡更多的採取的是“線上外賣+社交裂變”， 即通過分享得券、萬能咖啡、成長咖啡等社交玩法來獲取新用戶和保持用戶的活躍度，“裂變”是其主要流量來源。隨著瑞幸的步步緊逼，連咖啡也可開始調整策略，從純線上玩法，走向外賣+到店的重模式。
隨著疫情的爆發，加上大量關店，連咖啡的結局似乎已經註定了。
易捷咖啡道阻且長
一度引起轟動的“芬然咖啡”已經悄然離場，甚至媒體還來不及質疑OYO的“酒店+咖啡”模式是否能跑通，就已經再無該品牌的任何信息了。易捷咖啡的“加油站+咖啡”會是一個更好的模式嗎？而連咖啡的all in 又會給易捷咖啡帶來什麼？
有一個背景是大家都能感受到的，中國的咖啡消費市場正在高速的發展，2015年-2018年的咖啡消費量年複合增長率均超過了20%，遠高於美國、日本、韓國等地區。曾經很長一段時間，中國的咖啡飲品消費幾乎是以速溶咖啡和即飲咖啡的形態出行，在以星巴克為代表的連鎖咖啡品牌的教育下，現磨咖啡越來越受到消費者的歡迎。
總體上看，目前的咖啡消費市場仍然是一個巨大的藍海市場，增長空間巨大，易捷咖啡的3年3000家店也確實切合了消費升級的趨勢。一方面易捷咖啡背靠中石化，在中石化數萬家加油站裡開闢一個咖啡銷售場景並不是難事，而且央企有錢，你懂的；另外，連咖啡有豐富的運營經驗，不論是O2O、線下店運營還是線上引流，連咖啡都是吃過肉和踩過坑的。兩者都可以在場地、資金、團隊、供應鏈等方面形成互補，降低成本提升效率。
但這仍是最為理想的狀態，從加油站到零售再到咖啡，不論是中石化還是連咖啡都沒有一個成熟的運營模式和成功的運營案例，即便雙方在大半年的合作摸索中找到了更為合理的運營方式，跑通了單店運營模型，但是否能規模化，是否能全面鋪開，都仍未可知。
特別是一二線城市和下沉市場的消費需求和觀念是完全不同的，以目前易捷咖啡普遍20元以上的定價，對下沉市場用戶的吸引力又有多少呢？
要做咖啡零售，不論是對中石化還是對連咖啡來說，都道阻且長。
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