一、績效承諾書
1、業績目標
根據數據統計，計算業務目標得分：
- 低於基線值，得0分；恰好等於基線值，得60分
- 介基線值和達標值之間，取區間平均得分
- 完成達標值，得100分
- 超過達標值但未達到挑戰值，得100分，達到或超過挑戰值，得120分
2、重點任務
根據工作完成情況以及日常工作中記錄的關鍵里程碑、員工填寫的“員工對目標完成情況的自評”，主管做相應判斷，並打分：
- 出色完成：101-120（比如取得公司認可或者重大里程碑項目）；
- 完成優：90-100；
- 完成良好：70-89；
- 完成差：60-69；
- 不可接受：60分以下。
根據工作完成情況以及日常工作中記錄的關鍵里程碑、員工填寫的“員工對目標完成情況的自評”，主管做相應判斷，並進行打分。員工先自評，上司再評價，順序不能倒。如果不能量化的，可以參考跳水評分，多人評分。
3、績效評價要“排序”
區分績效：可能會選擇讓後10%的員工離開；不區分績效：前10%的員工會離開！
二、績效評價階段
不是簡單地給考評結果
- 評價的指導思想：圍繞業務進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結果本身；
- 管理者的使命：目標達成。學會有技巧地告訴員工他的差距所在。成長是最重要的。
做績效評價不只是簡單給結果的，做得好，要表揚，做得不好，要指正。績效管理不等於績效考核，考核只是績效管理的一個環節，績效管理的本質是幫助員工實現業務目標。
三、幾種錯誤傾向
光環化傾向：將被考核者某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。
寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。
中間化傾向：不敢拉開檔次，考核集中於中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據。
好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。
邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標，如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關係，當前者表現好時，認為後者也必定好。
輪流傾向：為應付制度的有關規定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。
四、總結：績效評價的原則
責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。
目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。
考、評結合原則：評價時充分徵求多位績效評價者的意見，並依此作為考核依據；績效評價者應及時提供客觀的反饋。
客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。
五、績效面談的目的
- 強化責任，為員工在團隊中的相對錶現提供客觀的反饋
- 鼓勵員工好的績效行為持續出現
- 澄清員工需要改進的領域以及改進的方向
- 激勵員工持續成長，並在新的績效週期承擔更大責任
- 不是執著於過去的錯誤，而是著眼於當時與未來的改進
六、面談溝通的程序
- 充分準備（擬定面談時間、地點、方式、內容、風險等）。談話的地點最好是在公司，避免其他人聽到談話內容；談話方式最好是面對面，至少是視頻面談。
- 營造良好的溝通氛圍。開始談話前，可以先聊下一兩分鐘輕鬆的話題，再進行正式主題。
- 把握績效面談原則。
- 平衡聽、說、問。要避免一言談，員工說話至少要超過50%。
- 處理話題偏移。
- 確定下階段目標。
七、績效面談原則
- 對事不對人，只談績效而不涉及人格。面談的時候要先覆盤目標，基於於目標的達成情況和集體的實踐，不能對人格進行評價。
- 不將被考核者與第三者比較。不要把員工與其他員工的情況比較，人都是以自我為中心的，都認為自己是最重要的。
- 談話內容避免被第三者聽到。
- 談話場地儘可能免受干擾。溝通要坦率、具體。告訴員工的結果後，要告訴員工為什麼，具體做了什麼事、做到什麼程度，這就要求我們管理者平時做好記錄。要成為一個被尊重的管理者，而不是成為一個被人喜歡的管理者。
八、溝通的要點
- 績效溝通的核心不在於技巧，而是明確期望、幫助成長
- 回顧個人績效、告訴考核結果
- 評估個人發展計劃（IDP）
- 制定下一績效週期具有挑戰性的目標與個人發展計劃
九、工具9：員工績效面談反饋表
十、管理者常犯的錯誤
- 沒有肯定下屬的成績
- 沒有日常的輔導記錄，空泛的批評使下屬大吃一驚
- 評述針對的是下屬的個性而不是業績（“你太草率了”）
- 沒有舉例證明空泛的說法（“我就是對你不滿意……”）
- 肢體語言咄咄逼人、讓人緊張
- 談論下屬的表現，而不是讓下屬自己去談
十一、結束語
考核與評價體系是一種最有力的槓桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，就會釋放出巨大的能量。
同時，考核與評價體系還是一個載體，企業的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考什麼，就能實現什麼，反之亦然，我們要實現什麼，就考什麼。
答疑
1.對方出現異常問題，而對方部門負責人不夠上心，給不了自己想要的結果，能不能出手管，不管看著著急，畢竟自己的項目，管了又多事，畢竟人家才是專業的，該咋辦？
答：第一、各個環節一定要跟進，跨部門的當作自己的資源；
第二、要想清楚為什麼對方不上心呢？因為這個事情跟他利益不大；
第三、跨部門的協同和溝通，一定要去溝通，把自己的要求和期望。
2.我們就想讓員工多參與學習其他工作崗位的一些知識，但是員工很抗拒，不願意配合，這個問題要怎麼處理？
答：第一、人都會有舒適區，超出舒適區會有抗拒的，很正常；
第二、要告訴員工學習這些知識有什麼價值和幫助；
第三、要企業裡打造學習的氛圍；
第四、學習的東西要與工作相關性。做中學是最有動力的。
3.跨部門溝通工作，怎麼避免互相推卸責任？
答：第一、要確定好各自己的責任和分工；
第二、自己要做示範；
第三、打造一個氛圍，把定好規則。
4.請問財務部門在一個公司應該是什麼位置，如何協同工作，因為財務部門是執行各項制度的部門，實際工作中常常會因為各項不符合規定的問題與各部門產生衝突，這種情況應該怎麼協同？
答：第一、要接受這個現實；
第二、財務部門是比較堅持原則，而銷售業務部門先滿意客戶。我們本身的流程的改進是否對業務的幫助作用，是否有阻礙業務。
5.現在的工作總是部門內完成順利，一跨部門涉及協作，就變得有點難了，協作團隊裡有人員始終以己為主，造成協作不順利，該怎麼辦呢？
答：第一、共同的目標與利益；
第二、明確責任；
第三、坦誠的溝通。
6.定目標是先確定那個想要達標的值，再去設定最低和挑戰的目標？這3個數應該先確定哪一個？那個分數計算起來還是很複雜，用簡單點的分數段可以嗎？
答：第一、先確定中間值，所有的最低和最高值都是基於對業務的瞭解；
第二、分數只是計算的方法，也可以有你自己的方法，但要跟員工溝通，讓員工清晰。
7.有的管理者習慣的方式是喜歡鼓勵手下，一直跟上司講下屬如何優秀；有的管理者是覺得我要明確一針見血講出下屬的缺點以便當事人和上級能一起幫助他，優點偶爾講講就可以了；對於如何將員工的特性和工作狀態以及考核方式，以更好的，大家更能接受的方式彙報給更高層領導和相關人呢？
答：第一、要去平衡對員工肯定和糾正，平衡的比例肯定：批評=7：3；
第二、向上彙報要多提員工的優點和貢獻，多推薦員工，幫助我們的上級發現人才。
8.為了強化對上下游內部客戶負責的文化，對於售前技術支持崗位的員工的部分績效指標我們公司採取了由工作上下流程部門評分的機制，但這樣似乎又剝奪了用人部門負責人的權力，而且這樣考核流程也變複雜了，請問該怎樣平衡？
答：第一、內部滿意度的具體指標是什麼？
第二、我們考核的原則是：誰知情誰考核、內部客戶、上級要複核。
9.公司的各個部門都有不同的績效考評指標，分別由各個部門制定，並獨立進行考評（考慮各個部門對本部門職工工作較為了解）。但實施這幾年來看，考評扣分的和獎勵的部門基本都一樣固定，如：設計、製造部門的質量指標、完成率指標易扣分；其他職能部門指標幾乎不會扣分。各個部門分別評分拿捏的尺度也不一樣，造成職工個人、部門的績效考評有不合理可能。公司又不可能成立專門考評部門，怎麼解決對各個部門考評相對公平合理呢？
答：第一、在企業裡儘量少點減分項，多點加分項目，以正向驅動為主；
第二、不用專職部門來做，兼職來做就可以了；
第三、到最後一定要做平衡。
