老管理分享：如何在两年真正掌握3年经验，3年经验应该在什么水平
开门见山，先说干货，在工地混的好不好主要看几个问题：
1、能否与劳务保持合适的距离（远 现场指挥不动；近 不尊重不吊你）
2、能否与甲方监理保持良好的关系（普通关系 不给方便；附庸关系 拿你当肥羊宰）
3、在关键问题上提出解决办法（比如甲方要求工期提前半月，你能想到那些措施）
4、与各方沟通时，除了工程还能侃些他感兴趣的其他方面的事情。
倘若做不到这几点，你在工地基本不是3年经验的，这是我自己的切身体验。而要做到这些是要做功课的！！！！！！！！
看黑板，注意听
功课主要两方面：一方面是自身修为，一方面是技术功底。
所谓自身修为，有很多。深的以后有机会慢慢给你掰扯，说点容易上手的。
压抑自己照搬规范的想法，善用解决实际问题的能力。要锻炼自己不去背规范，而是从解决问题开始--还记得上次被工人怼“你干过没？”的问题吗？如果你还不知道怎么回答，你还嫩着呢，至少说明你从来没考虑过实操背后原理的重要性——明白？这是你搞定劳务和甲方监理的利器。
举个例子，地下室框柱模板加固要求50cm间距、下边4排双螺帽，工人只加了3排，间距也大，劳务觉得凭经验没有问题。我去就直接问劳务“这柱子得3方多砼吧，7、8吨重呢，你就不怕跑模了，跑的砼材料钱扣你们的，零工清理人工费扣你们的，再加固还得费人工，你省这几个螺帽、几根钢管，风险太高了啊！”劳务直接就瘪犊子了，把工人叫来乖乖加固。他会觉得你是为他省钱，自然很配合。说白了，劳务工人眼里就只会看眼前的小利，为了省几个人工，毛都不想，你把损失讲清楚，他自然是两害相权取其轻，乖乖配合。明了一点：发现一个问题要想清楚问题背后的原因，别一上来就巴巴规范应该怎么样。
与人为善，多替工人思考
还是说修为方面吧，我们在工地是做管理的，要懂得利用资源去管。
说起利用资源有一堆可以讲的，还是说最容易上手些的吧！
最起码得用是自己项目内部的资源。这里要纠正一点儿观念，我有个小兄弟说向项目内部要资源就是让项目出更多的钱，比如多给劳务开点零工，多请几次甲方监理，真是个弟中弟，这是让项目为你贫弱的管理能力买单，简直狗屁。
项目资源最直接的其实是你的上司，在一些管理过程中懂得和上司搭好上下手，做好配合非常重要。说道这我就想跑题了，但必须跑一下但必须要跑一下，因为我看过项目的领导，个个道貌岸然的，自己在施工员面前了不起的不行，张口训斥，闭口训话的，好像欠了他似地——这不是抱怨，这是批评，——这种对着下边很狠的上司，看着就惹火，你除了用唾沫星子扼杀了下属的激情，用手段“摆平”了有点儿才干的，你为他们带来了什么？帮他们成长了多少？教了他们多少实战？看透了这种人，基本上真正上阵承担责任的时候都是怂包，都是拿着自己比施工员更多一点的权利出卖项目的利益而已。
回过头来说和上司的配合吧，因为有时候你面对监理甲方的时候他会先入为主的和你有一种“高一级”感，毕竟是他们验收嘛，小问题一般只要关系不是特别差劲，说说就过去了，严重点的问题，要懂得判断他们的底线到底在哪里，知道他们的底线了，让上司心里谈的时候心里有底，不至于谈崩了。高级别的人谈，能自己攀上去最好，攀不上去和上司打个配合——叫总监过来一起谈谈，反应下真实情况。但是注意了，你借助上司谈高一级别的人，不代表上司要帮你处理这些问题，那是你自己的事儿。上司把事定个七七八八了，你得单独再去给别人表达一下感谢帮忙，一句话的事，关键是个态度。让总监或者甲方感觉到你负责，有能力解决这问题，只是权利不够的事，上司也愿意以后什么事你都能自己解决，如果事事都得他出面，这带的是个毛的团队。建立了这种印象后，怎么把很弱的关系逐渐变成朋友关系那就看你混的本事了。我在最开头提了的几个要素。要做到这些只能自己的修炼，碰着问题实在不会可以多问问
掌握这些心态日常中再仔细的思考观察，慢慢积累经验，2年下来，再加上加班的时间基本就掌握了3年的经验。之前在肆维建筑实训讲过，怎么把3个月的经验表现的跟3年经验似的，怎么样在2个月搞定与3年经验的差距，有心的可以去微博看看。
你在工地干了几年？我提的问题你能完美的解答吗？期待高手分享！
