前言：
職場就像圍城，我們每一個職場人總是以“牆外”的視角羨慕著“牆內”的世界，而也許你的生活也出現在別人的夢中。希望“互聯網坊間八卦”能成為一個您分享和了解不同生活的平臺。
看慣了互聯網方面的職場知識，今天，筆者以網友問答模式綜合出來，為大家分享一位波士頓諮詢員工的職場生活。這份問答中乾貨還是不少的，主要關於波士頓諮詢的工作、文化、經歷、薪資、職級等……
用該員工原話來說。
剛從波士頓諮詢(BCG)離職，有關於互聯網跳管理諮詢、管理諮詢跳互聯網、諮詢行業內幕、薪酬、當下態勢等，知無不言，言無不盡。
1、薪資多少？級別是什麼？離職原因，去哪了呢？這兩年PL EM Level 普遍升得快？
答：我司的C level大概在120-130w之間，浮動在年終獎，總體吃大鍋飯。去了一家外企做高階戰略崗位，不想996/007，Consultant第二年，畢業超過5年，總包1.2到1.3之間，看年終獎多少。可能跟P7差不多，也可能多一點。不過我們都是現金，死工資。
2、請問互聯網產品工作多少年適合跳管理諮詢？會考察哪些方面？發展路徑是怎樣的呢，謝謝！
答：沒有適合不適合一說，管理諮詢還是做商業分析為主的工作，跟產品有挺大區別，我身邊幾乎沒有看到PM轉consulting的案例，如果你特別嚮往，建議通過讀MBA實現轉行，否則很難。MBA進來就是consultant做起，total package在我司是120w起。諮詢的case interview一定要強，否則不會有機會進來。
3、高盛開發比不上BCG？BCG和高盛的全棧開發，哪個更穩一點？基金經理呢？相同背景比你們薪資多多少？
答：BCG base高的離譜，比P8現金都高。我本科畢業，頭部三家都是這個水平，差異不大。相同背景+相同年限，比我們公司多大概負20-30%左右
4、bcg本科畢業五年就有120w總包？基金經理碩士畢業五年管五個億的才100？
答：聯合利華寶潔這種快消品公司的管培生剛進公司，如果是洗髮水這種品類就管好幾億的預算，工資也就一萬每個月左右，工資多少跟管理預算/資產規模從來沒有正相關的關係，最終在生意上的落腳點在於人效。如果一年給企業創造了數千萬的業務營收，拿個120w一點都不過分，更何況諮詢這個行業的門檻有多高，您瞭解一下就知道了。投行是個大概念，但您需要更細分去了解市場而不是人云亦云。
5、我做互聯網的收益運營，這種崗位後期跳外企有空間嗎？
答：外企機會肯定有，但就看行情和崗位對口的有沒有正合適的
6、諮詢的工作強度怎麼樣？是不是比互聯網還大？
答：我覺得看p幾，還有崗位，不能一概而論
7、碩士畢業幾年工作可以到c呢？大數據研發相關好轉嗎？
答：還可以，但是商業分析一定要強。看是不是MBA, 如果是工商管理碩士，難道進公司直接就是C，如若不然，則需要3到5年不等。
8、C往上是哪些level？合夥人package如何？和前幾年比業務還好嗎？
答：項目經理、董事經理、合夥人，沒了。合夥人package能過千萬，但是也很難晉升，業務今年新冠夠嗆
9、諮詢公司卡年齡嗎？我30了，之前面mbb被刷了。
答：不卡，但是擔心你體力不支…
10、有沒有可以學習的書本清單？雖然能判斷自己肯定進不了諮詢，但還是想充實理論方法思維等知識面
答：這算是誤會，諮詢不是本本主義，理論重要，但更重要的是那些商業實踐啊
11、一般是互聯網的什麼崗位跳管理諮詢比較容易呢？商業分析或者戰略嗎？
答：對的。
12、管理諮詢都在往互聯網跳，互聯網不必再跳回去了吧，上個時代諮詢有市場是因為企業發展純靠老闆感覺和經驗，缺少科學的規劃，才花錢找諮詢公司，現在互聯網時代全都是數據驅動，還需要請諮詢公司嗎？諮詢公司未來一定下坡路吧？
答：數學建模能力，方法論，項目經驗，思維純甲方的跟BCG有差距的。麥肯錫，BCG，Bain都是這水平。先判斷是不是，再下結論，我們不要盲目不要武斷，否則都是被人云亦云牽著鼻子走。
13、管理諮詢都在往互聯網跳，互聯網不必再跳回去了吧？上個時代諮詢有市場是因為企業發展純靠老闆感覺和經驗，缺少科學的規劃才花錢找諮詢公司，現在互聯網時代全都是數據驅動，還需要請諮詢公司嗎？諮詢公司未來一定下坡路吧？
答：有很多人都覺得，諮詢是夕陽行業。但說實在，這個論調至少30多年曆史了…但真的不是夕陽行業，諮詢這個行當常在常新。諮詢公司的生意模式本質上是販賣行業最佳實踐（best practice）和知識差，數字化時代讓信息流動加速了，但是並不代表所有新知和行業最佳實踐都會在第一時間讓所有人都知曉。之前讀吳曉波的《騰訊傳》，對一個騰訊的關鍵成功要素（Key Successful Factor）特別印象深刻：“小步快跑，快速迭代”。互聯網行業每天都充斥著新的玩法新的模式，用窮舉法去研究當然是不現實的。
但是就諮詢本身來說，也從來沒有說，把一個行業/市場完全吃透再去提出建議這回事。一個項目通常就只有幾周，最長不過半年一年，怎麼可能在這麼短時間內把行業完全摸個底朝天，這不現實，也是對一些深耕行業超過百年的企業客戶的智商侮辱。諮詢存在的意義，更多是梳理脈絡，告訴客戶哪些機會值得去“小步快跑，快速迭代”，而不是MECE地研究行業再告訴客戶該做啥。我們只有寫論點才要求MECE，研究從來不用也不能MECE。
1. 諮詢公司現在也有大量的experience hire（僱傭在甲方曾有過相當深入行業經驗的人來做顧問），以充實自己的行業認知（industry know-how）和信服力，同時也對客戶負責。我有個同事在加入BCG之前就在字節跳動投資的一家startup、香港上市的金融科技企業中分別擔任過銷售及戰略、戰略分析等事務的核心領導人角色，而公司裡像他類似的背景，每每跟客戶交流都能瞬間啟發客戶思路的人絕不在少數；
2. 麥肯錫、BCG、德勤和埃森哲等諮詢公司都有自己的Digital團隊，現在交付物（Deliverables）早就不僅僅侷限於PPT，有時候甚至會幫助客戶搭建新的業務線，或者是從0到1打造一家初創公司跑跑看。很多時候，這樣的交付都有部分是按照效果付費的，客戶的要求比以往純粹交付deck的時候要更高了。在BCG，我們有Digital Ventures / Gamma / Platinion等分別負責新業務打造、大數據分析和敏捷開發的數字化團隊，很多同事拎出來都是對標阿里對應崗位P7-P9的水平
3. 頭部管理諮詢像麥肯錫、BCG等公司，今時不同往日，純粹戰略項目佔據整體項目的比例已經不會超過60%了，甚至更低。很多Tier 2的諮詢公司，據悉現在也在積極招兵買馬，準備打造自己的數字化團隊和專業服務業務線。究其原因，其實是當下不少項目如第二點中所提及的，交付物更復雜了，客戶要求多了，而涉及到戰略落地、結果對賭的價值鏈延展部分也相應更多了。這其實也是諮詢公司能力的橫向擴張，在時代大勢的變幻下“殺”出一條新的血路。
綜上，諮詢公司其實是高度靈活的組織。在這種松耦合的架構下，其實任何的組織“求新求變”，都比傳統企業組織，甚至是互聯網組織要更能實現“快速迭代”。在互聯網時代，我能預見得到的不遠的將來，諮詢公司一定會存在，並且可以更強勢地輸出自己的商業價值。
