導讀：員工的薪酬是怎麼來的？
員工的薪酬從產值裡面來，一個企業如果沒有好的產值，沒有不斷增長的產值，員工就沒有不斷收入的增加。真正員工的收入一定是來源於企業的營業：營業狀態、盈利能力。
在員工薪酬當中，有一部分是直接薪酬，有一部分是間接薪酬。做完某件事情得到的回報，叫直接薪酬；團隊共同的產值結果再分配的，叫間接薪酬。前者衡量個人貢獻，後者衡量團隊的貢獻，也叫再分配。
沒有做價值管理的企業，結果會怎麼樣？
一個企業如果沒有做價值的管理，會給企業帶來更多的負擔、成本和壓力，而無法推動企業持續的發展，更沒有辦法提高企業的盈利的能力。
加工資要憑八條標準
- 我比過去做的更好；
- 我能滿足有新的更高要求；
- 我的崗位新增了價值點；
- 我願意做更多的事情；
- 我能做出超出標準的結果；
- 我能做到直接支持公司業績增長的價值；
- 我的價值貢獻超越我現在的薪酬；
- 我可以解決企業更多更重要的問題！
如何給員工加工資：
讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同。
- 企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本。
- 操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升自己，增加收入。
企業要構建更富有激勵性的薪酬績效模式。老闆要願意分錢、學會分錢之道，才能充分激勵員工的創造力，讓員工與企業一起幹、拼命幹，讓員工為目標幹、為結果乾。
薪酬具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
1.將剛性轉向彈性；
2.將定薪級轉向定薪幅；
3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
模式一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
舉例KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點
將與公司利益密切相關的的指標與生產經理的薪酬掛鉤
這些指標包括產量，工資費用率、人創績效、產品合格率、訂單交付、事故費用、核心員工流失等等，這些指標直指經營管理層面，關聯著企業利潤和經營結果。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點有多重提取方法：1；盈虧平衡點；2歷史均值；共識點；同期可比值等。
平衡點和K指標並不是老闆主觀決策或者一股腦拍板決定的，而是根據企業的內部數據報表客觀得來的，真正的做大了數據說話
模式二：PPV產值量化薪酬模式
從固定薪酬的概念上來講，如果員工犯錯、無法達到標準、未正常履行職責，通常企業是採用批評糾正或直接罰薪的方式來處理。如果處理輕，員工不在意。如果處理重，員工會反彈。而罰薪，除了老闆，管理層都習慣於做老好人，導致各種規則制度無法正常執行。當然，處罰多了，更容易引起員工反感，影響工作狀態及歸屬和認同，還會加大員工的流動率。
對於企業而言，既然支付了薪水，就應該得到員工相應的勞動成果。由於報酬設計方式上，採用整體打包和前置確認，對工作結果和效果也無法量化和明確，所以導致員工的價值貢獻。
產值量化薪酬將企業與員工的關係定位為交易關係。即通過科學設計，建立企業與員工交易規則，明確企業向員工購買什麼?如何購買?如何定價與結算?
PPV產值量化薪酬的設計步驟
- 第一步，分析：崗位重點分析，工作事項、花費時間、分佈規律、工作強度難度、工作價值、測量方式。
- 第二步，量化：找出易測量的部分，並對易測量的部分進行時間、數量、價值分析，易測量的部分為工作總量的30%~50%。
- 第三步，定價：初定易測量部分的工資佔比，並分別定價。
- 第四步，歸類：崗位產值，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分。公共產值，通過培訓或指導，可以公開招募執行者。
- 第五步，測算：測算各崗位的可能性收入，通常，測算後的工資會低於原工資。
- 第六步，打包：對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準。
- 第七步，開放：開放更多的公共產值，進一步提升人效。
- 第八步，優化：不斷調整、修正、擴充產值項目。
