被安排高難度的工作，就等著你辦砸；被當眾批評，搞得很沒面子。副職被正職排擠，常會遭遇這些情景。
正職會排擠副職，不外乎這幾個原因：
1. 副職能力明顯威脅到自己地位。
2. 副職群眾基礎好，是人心所向，不利於自己做團隊管理。
3. 正職有自己人要帶進來，需要擠掉副職，騰位置。
4. 與副職有個人恩怨，利用職權公報私仇。
不論是哪個原因，正職排擠副職，佔盡天時、地利、人和，所以副職會很痛苦。最快刀斬亂麻的方法是主動離職。但如果你不想就輕易挪位置的話，恐怕就要長期備戰了。
因為你要有信心，會排擠副職的正職，通常日子都長不了。除非，你這個副職，本身就存在合理的“被排擠”原因。
那麼在快刀斬亂麻與長期備戰這兩者之間，你可以通過觀察正職的領導力來選擇做出正確的決策。
在詹姆斯·克勞森 所著的《權利與領導 》中提到優秀的領導者是需要具備領導力。這種領導力會在下屬接到領導所佈置的任務後，反應出來。
一位具備領導力的正職，當他佈置任務給下屬時，下屬的反應會是：
1. 你想讓我做什麼？（明確所需執行的事件）
2. 你會怎麼評價我？（希望得到領導正面評價）
3. 我有哪些資源來完成這項任務？（著手準備）
4. 你是否能幫助我清除所面臨的障礙？（資源求助確認）
這種反應就代表著下屬已經做好執行任務的準備，並會考慮如何去高質量的完成工作任務，以期獲得領導的好評。
這樣的團隊工作氛圍是積極、健康的，也說明正職在帶領團隊上有兩把刷子。
但如果正職不具備領導力，那麼當他佈置任務給下屬時，通常下屬會出現這樣的狀況：
1. 這不是我的工作！（推拒工作）
2. 我們的程序要求走這些流程。。。目前我們還不具備（給領導羅列難題）；
3. 我覺得這事應該是Ta負責的；（轉移工作責任）
4. 我們沒這麼做過；（領導，這事應該你去做！）
有些副職看到這樣的情況，會“挺身而出”為正職排憂解難。
如果遇到一位有領導力的正職，這種行為會得到認可；但如果是沒有領導力的正職，你的行為恰恰會讓正職感到威脅。
正職無法調動的手下，你一個副職能夠輕易調動；
正職無法完成的工作，你副職遊刃有餘。
如果你的頂頭上司是具備領導力的人，那麼他會排擠你的願意可能就是想你騰位置、或存在個人看法，這樣的團隊你就很難蟄伏下去。倒不如識時務的成全領導，放過自己，最後還能向領導要封不錯的推薦信。
但如果你的上司是沒有領導力的人，那麼你就可以繼續呆在這個團隊裡，要相信自己總能夠熬過去。
王力在成為銷售總監前，上司是老闆的一位遠方親戚。每天就是來渾水摸魚，但特別愛刷存在感。不懂銷售，還樂意教訓手下。
王力每次聽到上司明顯存在邏輯漏洞的說法，總會不由自主地流露出不屑的神情。但越沒有真才實學的領導，對下屬的不滿越敏感。
王力的上司索性就召開全員大會，在會議上要求團體銷售員都要服從指揮，學會做人。王力一聽就是衝著自己來的，就差指名道姓了。
之後王力就收斂鋒芒，領導怎麼說自己就怎麼聽。事後按照自己的思路把銷售做好就行。凡是業績得到的獎勵，總是先買禮物送給領導，說是領導指導的好，才能有今天的成績。
終於就這麼熬了三年，把這位上司給熬走了。王力順利接替領導的位置。
王力的這個經歷，也驗證了“是金子總能發光，但要能忍受埋在沙礫中的暗黑時刻”。
當王力接任的人事調令公佈後，其他員工都沒有意見。因為王力既有業務能力，又得到了上一任領導的推介。在新上任的三個月試用期內，王力的管理能力也得到了一致的認可。
為什麼王力能這麼出色？因為他在做小伏低時，還在同步發展自己的領導力。
想要做領導，就需要在還沒有當上領導時，就留意鍛鍊自己的領導力，嘗試做到像領導那樣思考。王力在沒有當領導的時候，就把領導力三要素髮揮到了點子上。
領導力三要素：
1. 明白自己需要做什麼。
王力明白自己只是副職，沒有必要跟正職爭鋒相對。畢竟，在職場是領薪水，發展自己專業特長，積累人脈和資源的地方。單純做意氣之爭，除了能為自己出口氣，其他實質性的收益一概沒有。
2. 瞭解潛在力量。
看清公司的發展力量與團隊潛力，衡量自己的去留問題。一旦做出決定，就展開行動。
3. 有采取行動的勇氣，讓情況得到改善。
對於正職的打壓和敲打不做對抗，以行動來與正職和解，消除正職的不安全感。
最終，不論你是決定離開，還是苦熬，這樣的正職都能給你帶來些收益。
正如亨利.基辛格所講的：團隊領導的任務是讓手下踏足未曾涉及過的領域。
曾排擠過你的正職，在另一個層面上，也推動你去了一個“未曾涉及過”的領域。
