文| 韓驍 Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
導語：中通的領先歸結為兩點，一是成本優勢，二是構建穩固的經營體系。
中通成立於2002年，相比於1993年成立的申通、1999年成立的韻達、2000年成立的圓通來看，無先發優勢，賴梅松早年間做的是木材生意，剛入局快遞也是門外漢。但是從業績上來看，剛剛滿18歲的中通已經在“四通一達”之中成為當之無愧的領軍者。據公開數據顯示，2012年的民營快遞業老大順豐市場佔有率為20%，而彼時中通市場佔有率僅為6%。現在的位置早已顛倒。如今又傳出中通赴港二次上市，雖然中通內部人士稱“公司內部沒有這方面消息放出，而且中通目前也不缺錢。”但是這件事情充分證明了資本市場對中通這一優質企業的肯定。
► 快遞企業同質化嚴重，依靠成本領先突圍
快遞企業的競爭，本質上是成本上的競爭，對於商家來講，運費雖然由自己承擔，但最終是轉嫁到消費者身上，所以，在服務、時效性差距不過大的情況下，誰能為用戶提供更加優惠的價格，就能贏得用戶的芳心。筆者曾在《百世》一文寫到，百世作為市場份額增長最快的企業，靠的就是降低攬件價格，當然，也是靠犧牲利潤為前提的。而更加長遠的做法，就是依靠成本優勢打造“成本低——規模增長快——進一步降低成本”的良性循環。而實現成本領先的方法則是在運輸設備、轉運中心、自動化設備上做文章，中通在這三方面都處於優勢。
來源：公司財報
2002年成立的中通加入快遞洪流之後。快遞企業之間的競爭愈發的激烈，彼時快遞遠距離運輸依然是航空件為主，空運成本高昂，每件基本在5-6元，利潤所剩無幾，於是，賴梅松決定開通省際班車，用公路運輸來降本增效，還可以運輸化妝品之類的航空禁運品。在2005年，中通率先的開通杭州到北京、杭州到廣州這兩條線路。利用陸運的優勢，當時其他競爭對手1公斤快遞費用為8.5元的時候，中通的費用可以談到5元以下。2005年年底，中通全網實現每天收件七八萬票，比前一年增長60%。在隨後的幾年裡，中通的省際班車覆蓋了全國31個省市自治區，在省際班車線路上始終保持領先，同時，在運輸車隊方面，擁有6800輛自有車輛，並在2016年陸續將車輛由9.6米車升級為17.5米大車。據瞭解，目前大約有4650輛為車身長約15至17米的高運力牽引車。通達系快遞企業在運輸方面都秉承貨滿發車的原則，滿載率都在90%以上，利用自營、高運力的運輸車輛通過集約性可以有效控制成本，大型車輛的運輸成本僅為小型車輛的二分之一，而這也造就了中通的運輸成本優勢。
不同裝在能力的車型與價格之間關係 來源：汽車之家
在轉運中心方面，賴梅松也走出一條與眾不同的路。轉運中心可以就近管理區域內加盟商，可以加快對加盟商的資金回籠，避免加盟商拖欠總部面單費。但在傳統模式下轉運中心的土地多是租賃，條件也很簡陋。2009年，賴梅松在董事會提出投資1.2億元建新基地的設想，並於2011年建立面積達3萬多平的青浦新基地。此後，中通秉承著購買土地建立轉運中心，利用股份置換的方式將轉運中心加盟制改直營制，將自己的股份壓縮，陸續完成對轉運中心的改革。
直營模式下的好處不僅自購土地以降低成本，更體現在快遞分揀設備的升級上。傳統加盟制的模式下加盟者不願意過多投入導致效率低下、錯誤率高，從長遠來看人力成本的攀升也影響成本的優化。中通通過引進自動分揀線可以有效優化成本，截止2019年，中通擁有90個轉運中心155條自動分揀設備，中通在分揀設備投入上也是最高的，使得中通在分撥中心成本上處於優勢。
不同種類分揀方式成本對比表 來源：廣發證券
中通、韻達、圓通單票分撥中心成本對比 來源：公司財報
從整體來看，中通在成本控制這一方面的確擁有優勢，但是優勢能否轉為壁壘尚未可知。畢竟，隨著快遞企業不斷對自身成本的優化，大型運輸車、智能分揀系統會逐漸成為標配。那麼除此之外，還有什麼可以讓中通保持優勢？筆者認為，末端的穩定性也是一個重要的參考標準。
► 千億市值巨擘，依靠末端穩健
加盟體系並不陌生，也不是快遞的專屬。快遞選擇加盟制也是受電商紅利的影響，畢竟幾乎零成本的網絡擴張，可以迅速擴大品牌影響力，還可以分散各類風險和規避外部成本。
但是與其他行業不同，快遞企業對加盟網點的穩定性要求更高。快遞網點承擔者派件、收件的工作，一旦停止運行就會導致快遞送不上去，寄件收不上來，影響該地區對全國的傳送。作為快遞企業，末端猶如地基，地基的穩固決定了樓房的穩定與高度。賴梅松在一開始就認準了這一點，在末端的加盟商和快遞員上下功夫。
為了穩定末端站點，中通提出了“派費制”，在這之前，快遞各網點普遍採用派費互免的方式。舉例來說，義烏髮到哈爾濱的快遞，義烏網點只支付給總部面單費和運費，哈爾濱負責免費配送，哈爾濱發到義烏的同理。事實上，這樣的結果導致利益分配不均，旱的旱死，澇的澇死。加盟模式下最核心的就是利益分配問題，沒有派費的話利潤分配就不合理，於是按照各地區的實際情況對派費進行了深化改革，將全網劃分為四個派費等級，根據不同地區確定不同的派費標準，原則是越是偏遠的地區派費越高，以支持欠發達地區的發展，提高了網絡末端派送的服務質量。此外，針對欠發達地區還設立了二級中轉站補貼，極大的增加了末端的積極性。
此外，針對快遞小哥，中通於近日推出了“派費改革”，通過派費直鏈末端的方式將派費分成兩部分，一部分由總部直接與快遞員結算，另一部分按現有的方式結算。據瞭解，在目前的派費機制中，普遍採用的是按層級的方式結算，即總部給省公司或者一級網點結算，再由一級網點給二級結算，二級給業務員結算。隨著價格戰的不斷升級，最後分到末端網點和一線業務員手中的派費也越來越少。這次改革，一方面提高了業務員的滿意度，畢竟天天有錢進。另一方面，也為了破除原有體制中“總部——加盟商——基層網點——業務員”之間的頑疾。最重要的一點，派費改革模式下使得業務員的滿意度提升了，自然就能留住人，進而強化網點穩定性，提升服務質量和競爭力。最後，有利於推動總部的市場政策，加速相關項目的落地，提高網絡執行力。
在中國，快遞企業老大的位置始終在易主，依靠先發優勢的申通曾經是老大，隨後被積極擁抱電商的圓通所取代。而目前，則是依靠積極變革、樹立成本領先優勢的中通佔據龍頭。但是電商快遞收入來源產業單一、對電商平臺依賴大也暴露了自身的短板。不過中通目前積極海外佈局，涉足多樣化領域，相信中通也絕不會只想成為國內快遞的搬運工。
