沟通障碍为企业带来的麻烦
我在进行企业文化调研的时候，经常遇到企业员工关于上下层级沟通、跨部门沟通障碍的吐槽，从几万人的大企业到几十人的小公司，反应的问题表现基本一样。
这里列举几个我在在企业文化调研中的员工原音讲述：
横向沟通：
Ø 内部部门之间的互相支持比较欠缺的，相互服务的理念都说过，但没有落到实处。
Ø 部门本位主义严重，没有站在公司全局看问题，还有一些更恶劣的人，把职责当权力，这就有问题，潜意识里有这种想法，本来一个事情是大家的事情，搞的大家从内心深处感觉不舒服，抵制，相互之间对抗情绪，内耗太大，效率不高。
Ø 所谓的后勤机关，更多是给生产提供便利和服务，要给基层提供方便。管理意识强是没问题的，但不能人为设计障碍。
Ø 推诿责任，不懂的人来指挥懂的人。两个部门沟通的时候，一个事情和对方说清楚了，但就回到各自部门就会变味。
Ø 最大的问题，我的地盘我做主，条块划分，从上到下，横向协调都有问题，条块太明显了。
Ø 只要职责界定清楚的，沟通都不存在障碍，职责界定比较模糊一点，沟通方面就会出现自扫门前雪，相互推诿的现象。还是职责界定的问题。现在的氛围，职责界定不清，不敢跨过界的顾虑。
纵向沟通
Ø 下面基层员工，普遍形成的意识，不愿意提建议，提建议的价值很难体现，提了建议也白提，没有意义。采纳不采纳，采纳后，工作如何开展，落实程度如何？至少应有一个回馈。
Ø 有信箱，但是没用，存在中梗阻现象，传达层面有问题。
Ø 我们没有信息渠道了解上面的想法，浮于表面。
Ø 职代会每年都是一样，走形式的。讨论工作报告，提出的东西基本没用，都是形式。 没有征求员工意见的过程，没发言的机会。公司发展感觉不关我们员工什么事。
Ø 和总部的沟通感觉不是很顺畅，有很多工作上面通知给我们，感觉对我们的情况不是很了解。
组织内部的存在横向、纵向沟通障碍，既属于企业管理的范畴，也属于企业文化的范围。
企业中的沟通障碍普遍存在，这些沟通障碍总结一下大概分四个类型：
1、 上级到下级的信息传递存在障碍。主要表现在企业领导层的核心思想、战略设想、关于企业文化的认知和理解等无法百分百传递到基层员工，员工缺乏对企业发展状况和领导层想法的清晰认知，正式渠道无法得到相关信息，导致公司内部小道消息满天飞。
2、 下级到上级的信息传递存在障碍。主要表现在基层员工的诉求、想法、建议等无法及时传达到企业高层，高层认为基层没问题、很和谐，基层认为高层领导不关心、不理解群众。
3、 横向部门推卸责任、协作不畅。部门边界划分不清楚的地方，责权利不清晰，造成部门自我利益为中心，各人自扫门前雪，不能从大局着眼考虑问题，跨部门协作任务效率低下，工作推动缓慢。
4、 职能部门官僚主义，大爷作派，本来是为一线部门提供服务支持的职能部门，以自我部门利益为中心，卡流程、卡规章，不是提供服务，而是被人求着。很多决策部门，不了解一线生产和运营状况，却要负责一线的资金、人力、生产需求的决策，造成外行指导内行，决策偏离实际的情况出现。
沟通障碍造成的成因
企业原本是没有边界的，一个初创企业，四五个人一起做事情，有任务共同做，有困难共同担，有求助主动帮忙，目标一致，分工明确，不需要过多的叮嘱和沟通，也不会产生过多内耗。初创期的企业，是最有激情和活力的。
随着企业发展壮大，组织扩张、人员增加，靠简单的口头沟通无法覆盖全体人员，员工的各种行为也无法全盘掌握在高层手上，于是就需要设立不同的组织部门，制定各种规章制度来约束员工的行为，明确各自职责、岗位规范等，上下之间也多了很多道沟通程序。
设置各种部门、制定岗位职责，增加沟通程序，本意都是为了企业运行的有序性和科学性，让每位成员都明白自己应该干什么，应该怎么干，在自己的岗位上按部就班的履行职责。
但边界问题随之产生。
机器人生产流水线，每个环节都有不同的机器人负责操作，他们的岗位职责非常明确，操作非常精准，没有一步多余的动作，也不会遗漏一步动作。自己岗位的操作完成后马上传递给下一个环节的机器人。生产流水线效率非常高。
但企业是由人构成，企业内部的各个组织部门的职责划分是大概性划分，具体职责并不是百分百的清晰，制度也并未达到十全十美的地步，其中还会牵涉到各种利益纠葛。在责权利不清晰、制度不合理规范的情况下，人的本性就会逐渐显现出来，从自我本位出发，做很多屁股决定脑袋的事情，如推脱敷衍、回避问题、拒绝合作、外行指导内行等等，造成企业内部沟通障碍的产生。
边界问题产生原因一方面是企业成员的思想意识不统一，从上到下没有明确统一的目标导向，没有强大的凝聚力和向心力，缺少企业愿景，大方向不知道，就只有在自己内部相互搞来搞去，这是属于企业文化的范畴。
另一个原因是企业内部组织、制度设计存在不合理之处，人的本性都是趋利的，制度的指挥棒指到哪里，人的意识就会去往哪里，组织和制度设计但凡出现一点漏洞，就会被人性钻空子，衍生出与组织大方向不一致的各种弊病问题。
如何解决沟通障碍问题？
人类社会中一个自然发展出来的组织，如果不进行意识的统一，不进行思想的管理，任其自由发展，组织内部很快就会产生分裂，即便组织中只有三个人，也会分成两个派别相互指责。
基本的解决方法就是树立统一的思想意识。
企业内部构建统一的企业文化系统，找到企业使命，明确企业愿景，提炼企业核心价值观，设定各项管理经营的指导理念，梳理全体员工的行为规范，通过一整套企业文化体系的建设，让全体员工建立使命感和目标感，形成全员的向心力和凝聚力，这是避免内部分裂的基本措施。
现在越来越多的企业意识到企业文化对于企业发展的重要性，企业文化并不是挂在墙上的口号，而是真正能够起到意识统一和凝聚作用的思想力量，意识的领域，你不用正能量思维占领，就会有其他负面思维去占领。
其次，从边界产生的根源处着手，通过组织制度变革，让边界问题严重的企业组织重新回到无边界的时代，打破边界，重构融合。
杰克韦尔奇对GE公司边界问题的处理对于当今企业仍然具有借鉴意义。
韦尔奇执掌GE以后提出“无边界”概念，进行组织变革，打破边界，把GE改造成一个无边界的企业，“无边界”组织变革的几个主要措施：
1．减少管理层次，缩减决策层级，消除上下层之间的沟通障碍，提升效率。韦尔奇废除了“事业部”管理层，经过改组，GE的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，行政管理人员从1981年的1700人减到1987年的1000人，再到1992年的400人。
2．适当授权和缩短工作流程。集团把一部分与生产直接相关的权力下放给工厂，让一线员工具有更大的责任与权限，同时简化职能部门的某些决策流程，合并、删减步骤，提升工作效率。
3．创立听证会制度，实施工作外露计划。韦尔奇认为，一线人员最了解工作，他们抗争官僚的无奈，他们不为人注目的鲜活的灵感，他们心头的激情与创造的冲动，都需要一种坦诚的交流和一定的载体，内心深处的激情和创造的欲望才会被激发起来。“工作外露计划”给了不同层级员工一个充分抒发自己意见和想法的机会，能够大胆说出自己的看法，并不会收到上层的干预和压力。
一个典型的“工作外露计划”座谈会，会邀请40—100名员工参加，整个会议持续2-3天。会议由外部专业人员主导，公司经理只在会议开场时发表讲话，然后离场。此后2-3天，外部专业人员引导员工进行讨论，最后把大家反映的问题分类列成清单，提交反映给公司领导。最后，领导到场对每一个问题当场做出决定。他们必须对75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有问题不能当场回答，那么对该问题的处理，也要在约定的时限内完成。
“工作外露计划”的实施，疏通了内部意见的沟通程序，使不同部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果，不同部门层级的员工在其中都可以动脑筋想办法，消除了各自岗位上多余的环节或程序，共同解决出现的问题。
4．倡导“非正式性”和无拘无束，主张思想自由流动。无边界管理就是要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，学习一切新思想，培养职工的“团队精神”。为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。
韦尔奇创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。
业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。
5．推动全球化进程。通过大力实施收购兼并“数一数二”企业的战略，打破企业地理上的界限。
6．打破企业与外部的界限，提倡“顾客至上”、“服务第一”。如“让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主”，建立企业与顾客的联系和交流等。
“无边界”管理概念的提出，不是简单地破除等级制度，更重要的是让思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验，永远都要推陈出新。 这样才能够永葆企业的发展活力，不被守旧、本位的官僚主义束缚手脚，停滞不前。
通过“无边界”组织变革，韦尔奇把昔日官僚制严重的GE改造成了一个无边界的组织、一个学习型组织，成就了GE的辉煌。
解决沟通障碍的表面问题，根本在于解决存在于人心中的无形问题
企业内部存在的沟通障碍，都是基于流程正确的，看起来完全符合程序，表面上没有任何问题，但实际运行效率就是不高。问题的本质是存在于人心里的无形的问题。
解决表面上的沟通障碍，根本上就是要解决人心里的无形问题。一方面需要企业文化的意识统一和凝聚作用，另一方面也需要在组织架构和制度制定上对症下药，进行相应的调整和改善，设计出能够激发员工沟通的积极性、减少沟通的表面阻力和心理压力的有效机制，运用制度的指挥棒，引导人积极沟通、愿意沟通，双管齐下，才能有效解决沟通障碍问题。
